Marketing

Voorstelling
Marketing is samen met leadership & global events en managerial economics één van de vakken die worden gegeven in het eerste semester van de Global MBA-opleiding bij de Manchester Business School. De reden hiervoor is vrij simpel. Marketing is namelijk één van de hoekstenen van een bedrijf. Het gaat verder dan promoten en verkopen, het initiële beeld dat veel mensen hebben over marketing. Het gaat immers over dienstverlening, supply chain management, productontwikkeling, marktonderzoek en zoveel meer. Een bekend spreekwoord zegt dat de boer niet eet wat hij niet kent en marketing geeft inzicht in hoe producten en diensten worden bedacht, uitgewerkt en verkocht. Marketing is veeleer een sociale wetenschap dan een economische. Psychologie en creativiteit zijn net zo belangrijk, of zelfs belangrijker, dan het berekenen van de prijs waarop een product de grootste inkomsten zal halen.

Het is ook een heel breed onderwerp. Van een heleboel onderdelen kan je aparte vakken maken: supply chain management, verkoop, marktonderzoek, enzovoort. De nadruk van dit vak wordt dan ook gelegd op de holistische aanpak van marketing. Marketing is niet iets dat enkel wordt gedaan door het marketingdepartement, maar begint bij de eigen werknemers. De meest succesvolle firma's in marketing zijn diegenen waar gewone werknemers op de vloer gemachtigd zijn om te ageren op de grieven van de klanten. Na het voltooien van het vak heb je een goed beeld over het reilen en zijlen van alles wat met marketing te maken heeft.

Professoren

• Dominic Medway, Manchester Business School professor
• Francis Chittenden, Manchester Business School professor
• John Byrom, Manchester Business School gastprofessor
• Louise Hunt, Manchester Business School gastprofessor

Boeken

Marketing maakt gebruik van één tekstboek en één handboek:

• Marketing Management, 13de editie, geschreven door Kotler en Keller (zie Google books)
• Werkboek dat alle belangrijke concepten samenvat, geschreven door de academici van de Manchester Business School

Marketing management is een 3,6 kilo wegende klepper die maar liefst meer dan 800 pagina's beslaat. Het boek biedt dan ook een overzicht van alles wat met marketing te maken heeft: marktonderzoek, klantentevredenheid, marktsegmentering, branding, marketingstrategieën, logistiek, communicatie, productontwikkeling en globalisering. Alles wordt op een heldere manier uitgelegd en als je het boek in een bibliotheek leest, zou je niet eens weten dat het een academisch werk is. Er ligt namelijk een grote nadruk op praktische voorbeelden die illustreren hoe de theorie in de praktijk wordt uigevoerd. Elk thema bestaat uit een paar hoofdstukken dat een apart onderdeel van dat thema behandelt. Zo bestaat het thema branding uit drie hoofdstukken die gaan over het creëren van de sterkte van een brand, het positioneren van een brand en hoe je omgaat met concurrentie. 

Het boek geldt als de bijbel in het marketingvak en auteur Philip Kotler is ongetwijfeld de grootste marketingguru die er momenteel rondloopt. Hij is namelijk ook auteur van talloze andere marketingboeken. Het nadeel hiervan is dat je grotendeels zijn visie over marketing te lezen krijgt. Studenten worden daarom aangemoedigd om andere werken zoals artikels uit academische tijdschriften te lezen. Een ander nadeel is dat het boek erg uitgebreid is, maar nooit erg diep gaat. Ook omwille van deze reden worden studenten aangemoedigd om academische artikels te lezen. Het werkboek vat alle belangrijke concepten samen en voegt daar de eigen inbreng van de academici van Manchester Business School aan toe. Het boek nodigt de student uit om kritisch na te denken over bepaalde concepten zoals het belang van werknemers in marketing.

Onderwerpen
Het werkboek bestaat uit vier delen die hier kort worden toegelicht:

1. Introductie in marketing. De belangrijkste concepten in marketing worden uitgelegd zoals de marketing mix, het belang van relaties en corporate social responsibility, de externe omgeving van marketing en het verschil tussen business-to-business en business-to-consumer marketing.
2. Marktonderzoek. In dit deel wordt uit de doeken gedaan hoe je precies aan marktonderzoek doet. Elke stap wordt uitgebreid besproken en het belang van juiste data en een goed omlijnde vraagstelling worden onderstreept. Daarnaast worden de verschillende methoden om mensen te ondervragen besproken .
3. Product-based marketing. In dit deel staat het product centraal in de meest brede zin van het woord. Zaken zoals branding, productonwikkeling, distributie, verkoop en prijszetting worden uitgelegd. Het nadeel van dit onderdeel is dat het al deze onderwerpen samenbrengt, terwijl in het tekstboek deze onderwerpen apart worden besproken. Daarom is de relevantie van het onderwerp soms zoek. 
4. Dienstverlening en relationship marketing. In het laatste deel wordt de rol van dienstverlening besproken en de rol die de klant daarin speelt. Dit aspect heeft raakvlakken met operations management, bijvoorbeeld bij het ontwerpen van een service en wat de rol van kwaliteit hierin is.

Persoonlijke opinie

Het vak marketing hinkt op twee gedachten. Enerzijds is het een erg praktisch vak, maar anderzijds ook erg abstract. Voor de eerste assignment moet je de rol van marketing in je eigen bedrijf (of een ander) bespreken en uitleggen hoe de marketingoriëntatie gebeurt en op basis waarvan beslissingen worden genomen. Het gaf mezelf de uitgelezen mogelijkheid om het marketingdepartement van BNP Paribas Fortis te ontdekken (dat eigenlijk bestaat uit vijf afdelingen) en wat juist de rol van marketing was. Het werd me ook snel duidelijk hoe ongerelateerd de marketingactiviteiten van BNP Paribas Fortis wel waren. Zo waren de marketingcampagnes niet gekoppeld aan strategische doelstellingen. 

Anderzijds blijft het vrij abstract omdat je nooit de interne keuken van een marketingafdeling te zien krijgt. Je ziet enkel de resultaten van een marketingcampagne: de promotie voor een product, maar nooit hoe een product is ontwikkeld of op basis waarvan een prijs wordt bepaald. Dat is ook de intentie niet van dit vak, maar daardoor wordt het soms moeilijk om theoretische concepten te koppelen aan praktijkvoorbeelden. Afhankelijk van je eigen interesses kan marketing ook saai zijn. Persoonlijk vond ik managerial economics een stuk leuker om te studeren dan marketing wat soms toch vrij droge kost was. 

Doe het zelf

Via deze link kan je een heleboel marketingboeken gratis downloaden. De meest relevante boeken zijn Essentials of Marketing Research part I en II, Effective marketing en Customer relationship marketing. Hoewel deze boeken zeker niet slecht zijn, bevatten ze niet dezelfde hoeveelheid praktische voorbeelden als het boek Marketing management. De veertiende editie is inmiddels alweer uit, maar de dertiende editie kan al voor 59 dollar besteld worden bij Amazon. Gezien de hoeveelheid en de kwaliteit van de leerstof is dit een goedkope prijs. Op deze site vind je een aantal video's over marketing management, terwijl je hier enkele video's vindt waarin de toekomst van marketing wordt besproken. Ook bij deze en deze links heb je video's die de leerstof over marketing management uit de doeken doen.

Niet tarieven, maar productiviteit Eandis moet omhoog

Prijsstijging in 2015
De Belgische regering heeft onlangs besloten om de energieprijzen van 2012 tot en met 2014 te bebriezen, zodat de energieprijzen pas in 2015 kunnen aangepast worden. In vorige blogs heb je kunnen lezen dat dit een maatregel is om de competitiviteit tussen de spelers in de Belgische energiemarkt te verhogen, maar helaas is het niet veel meer dan een druppel op een hete plaat. Eandis waarschuwt nu dat de prijsstijging in 2015 wel eens heel bruusk kan zijn vanwege de bevroren energieprijzen. Dit is al zeker niet naar de zin van Guido Camps, de voorzitter van het CREG. CREG is een afkorting voor Commissie voor de Regulering van Elektriciteit en Gas en zij staat in voor de regulering van de elektriciteits- en aardgasmarkt in België.

Volgens Camps zou Eandis eerder naar andere facetten moeten kijken dan een prijsstijging. Hij beweert dat Eandis beter werk maakt van productiviteitsverbeteringen. Zo alludeert Camps op de honderden aanwervingen van de laatste maanden en de intentie van het management om de operationele kosten niet harder te laten stijgen dan de inflatie. Maar klopt het wel wat hij allemaal zegt?

Stijgend aantal werknemers
Eandis ziet zijn inkomsten stijgen en daarom is ook het aantal werknemers spectaculair gestegen: van 3360 in 2007 tot 4158 tot 2010.

Het ziet er naar uit dat stijgend aantal werknemers ten koste is gegaan van de efficiëntie van de ingezette werknemers. De omzet per werknemer is een ratio dat de efficiëntie meet van de ingezette personeelsleden. Die geeft het omgekeerde beeld. In 2007 werden de personeelsleden het efficiëntste ingezet en daarna is er sprake van een dalende trend. In 2010 weet Eandis deze daling om te buigen tot een stijging, maar is het nog steeds ver verwijderd van de efficiëntie die in 2007 werd behaald.

Ten slotte geeft het percentage dat wordt uitgegeven aan bezoldigingen (gemeten ten opzichte van de omzet) een laatste indicatie of dat het stijgend aantal personeelsleden een probleem is voor Eandis. Ook hier zien we een dalende trend. In 2007 maakte de bezoldigingen ruim veertig procent van de kosten uit, terwijl dit in dalende lijn stopt tot 33 procent in 2010.

Hoewel de personeelsleden efficiënter kunnen worden ingezet, is er geen aantoonbaar bewijs dat het stijgend aantal werknemers een structureel probleem is voor Eandis. Integendeel, ondanks het stijgend aantal werknemers is het bedrag dat wordt uitgegeven in absolute termen gedaald. De dalende trend van de efficiëntie van de werknemers geeft aan dat Camps gelijk heeft op de relatieve inefficiënte productiviteit van de werknemers van Eandis. Een groot probleem is dat echter niet, want de omzet per werknemer geeft aan dat de efficiëntie terug aan het stijgen is en het verschil tussen de hoogste en laagste waardes voor omzet per werknemer bedraagt ongeveer tien procent wat gezien de recente economisch turbulente tijden alles behalve een zorgwekkend cijfer is.

De echte oorzaak
Naast de bezoldigingen bestaan de bedrijfskosten van Eandis voornamelijk uit handelsgoederen en diensten en diverse goederen. Bij beide kostenposten zien we een stijgende trend, maar met een totaal verschillende dimensie. De kosten voor handelsgoederen stijgt lichtjes. Het begint bij een lage 11 procent in 2007 en eindigt met een hoge 11 procent in 2010. De stijging bedraagt nauwelijks 0,8 procent over vier jaar. Her ziet er naar uit dat deze stijging structureel is en verdient daarom zeker meer aandacht, maar is zeker niet zorgwekkend.

Bij de diensten en diverse goederen zien we een veel zorgwekkender beeld. Die stijgt op vier jaar tijd met zes procent en aangezien het ook verreweg de grootste kostenpost is van Eandis, verdient het extra aandacht. Het probleem van zo'n grote kostenpost is dat je niet kan afleiden wat juist het probleem is.

Uit het financieel verslag van 2010 blijkt dat het gaat om werken voor vaste activa, onderhoud en herstellingen. Gezien de stijgende trend van deze kostenpost, lijkt het er op dat Eandis een probleem heeft om deze kosten onder bedwang te houden. Camps heeft gelijk wanneer hij zegt dat Eandis problemen heeft met het beheer van de operationele kosten, maar dan bij kosten zoals onderhoud en herstellingen en niet bij de personeelskosten zoals hij beweert.

Hoe kosten onderdrukken?
Elk bedrijf heeft een bepaald economisch model. Het cost leadership model gaat ervan uit dat een bedrijf zijn concurrentieel voordeel haalt uit een goede kostenbeheersing. Dit model zou dus met andere woorden Eandis kunnen helpen bij het drukken van hun kosten. Een mogelijke checklist om cost leadership te introduceren in een bedrijf bestaat uit volgende vijf stappen:

1. Maak een onderscheid tussen schaalvoordelen en omvangsvoordelen en optimaliseer hen.
2. Verhoog de gemiddelde productiviteit.
3. Normaliseer de salarisstructuur. 
4. Verbeter de controle over de productiekosten
5. Maak een afbakening tussen capaciteitsoverschot en reservecapaciteit.

Elke stap wordt apart besproken. 

1. Onderscheid tussen schaalvoordelen en omvangsvoordelen

Schaalvoordelen zijn voordelen die een bedrijf haalt naarmate het meer eenheden van een product produceert. Dit heeft te maken met de spreiding van kosten. De totale kosten bestaan uit vaste kosten (FC) en variabele kosten (VC). Wanneer de vaste kosten worden verspreid over meer productieeenheden daalt de gemiddelde kost. Deze kosten blijven dalen tot wanneer het punt van de minimale efficiënte schaal (MES) wordt bereikt. Op dit punt zijn de marginale opbrengsten (de opbrengsten van één bijkomende eenheid) gelijk aan de marginale kosten (de opbrengsten van één bijkomende eenheid). Wanneer dit punt wordt bereikt, is er sprake van schaalnadelen. Het produceren van extra eenheden kost namelijk meer dan het opbrengt. Daarom hebben de kostencurves van de meeste bedrijven een U-vorm (bij arbeidsintensieve bedrijven) of een L-vorm (bij kapitaalintensieve bedrijven).

Dit geldt voor bedrijven die in een vrije markt opereren, omdat ze door de hoge concurrentiedruk verplicht zijn om zo efficiënt mogelijk te opereren. Eandis opereert echter in een oligopolie waar die concurrentiedruk een stuk minder hoog is en bijgevolg heeft het management van Eandis minder aanleiding om naar het MES-punt toe te werken. Er is dus met andere woorden een capaciteitsoverschot dat leidt tot inefficiënt gebruik van installaties die worden onderbenut en een opportuniteitskost van een hogere winst wanneer het MES-punt wordt bereikt. Capaciteitsoverschot is tevens een typisch probleem voor bedrijven wanneer ze hun producten niet snel genoeg differentiëren om te voldoen aan de vraag. Het gaat hier echter om bedrijven die opereren in een vrije markt en bovendien is energie een homogeen product waar differentiatie niet van toepassing is. 

Dit probleem kan opgelost worden door een markt te creëren waar productie de vraag bepaalt. De energiesector staat niet bepaald bekend om nieuwe investeringen te doen in installaties, maar als de energiebedrijven hun inkomsten willen zien stijgen, zijn ze vroeg of laat toch genoodzaakt om te investeren in bijkomende installaties. Wanneer dit het geval is, kan het management van Eandis vroeg in het productieproces reservecapaciteit inbouwen. Reservecapaciteit is capaciteit die normaal niet benut wordt, maar wel kan gebruikt worden als er een stijgende vraag is met als voordeel dat er geen marginale kosten bijkomen. Juist omdat de reservecapaciteit vroeg in het productieproces is gebouwd. 

Op deze afbeelding is de reservecapaciteit de capaciteit die gebruikt wordt na het MES-punt. De vorm van de kostencurve is nu een L omdat door de reservecapaciteit geen kosten meer gemaakt moeten worden voor extra installaties en daarom blijven de gemiddelde kosten op ongeveer hetzelfde punt. Voor Eandis kan dit een kostenbesparing zijn op langere termijn wanneer ze investeert in nieuwe installaties (of bestaande installaties uitbreiden), maar het bespaart geen kosten op korte termijn. 

Omvangsvoordelen zijn voordelen die behaald worden door in een installatie (of fabriek) twee of meerdere producten te bouwen in plaats van twee aparte installaties (of fabrieken). Eandis biedt twee producten aan: aardgas en energie. De manier waarop aardgas en energie wordt opgewekt is zo fundamenteel verschillend dat er nauwelijks of niet sprake is van omvangsvoordelen en hier kan Eandis geen voordeel uit putten. 

Verhoog de gemiddelde productiviteit

Hoewel Eandis energie produceert, is het voornamelijk een dienstverlenend bedrijf. Het is dus met andere woorden niet zo eenvoudig om de arbeidsproductiviteit te verbeteren. De omzet per werknemer laat zien dat er een dalende efficiëntie is bij de inzet van werknemers, maar die werd in 2010 omgebogen. Aangezien de productie voornamelijk wordt bepaald door installaties, worden de gemiddelde variabele kosten voornamelijk bepaald door de kosten gerelateerd aan deze installaties. 

De gemiddelde arbeidsproductiviteit wordt weergegeven door de berekening "gemiddelde arbeidsproductiviteit = salarisniveau / gemiddelde variabele kosten". Een vermindering in de gemiddelde variabele kosten zal de arbeidsproductiviteit verhogen, maar het effect zal relatief klein zijn. Het beleid van het salarisniveau heeft veel meer effect en dit wordt aanscherpt in de derde stap.

Normaliseer de salarisstructuur

Een veel gemaakte fout bij bedrijven in moeilijkheden is om kosten te besparen door mensen te ontslaan, dikwijls gaat dit gepaard met riante ontslagvergoedingen. Dit heeft een averechts effect want dikwijls zijn juist de meest productieve werknemers die het bedrijf in kwestie verlaten. De kunst bestaat er dus in om werknemers met een lage productiviteit te laten afvloeien en de meest productieve werknemers te behouden. 

In een dienstverlenend bedrijf is het moeilijk om de productiviteit van een werknemer te meten. Daarom kunnen er voor elk departement key performance indicators worden gezet voor doelstellingen die te maken hebben met kwaliteit, kosten, snelheid, betrouwbaarheid en flexibiliteit. Deze gegevens kunnen geanalyseerd worden en departementen en/of werknemers die moeilijkheden hebben om deze doelstellingen te bereiken kunnen aangespoord worden om het bedrijf te verlaten. Een populaire manier om dit te doen is door te werken met bonussen die goede werkkrachten beloont. Werknemers die deze bonussen niet binnenhalen, zullen geneigd zijn om hun geluk te beproeven bij een ander bedrijf. 

Het lijkt er op dat Eandis bezig is met de normalisatie van de salarisstructuur want het bedrag uitgekeerd aan bezoldigingen was in 2010 nog steeds lager dan in 2007, terwijl er bijna vijfhonderd nieuwe jobs zijn bijgekomen. Extra maatregelen die Eandis kan nemen is door iets zuiniger te zijn bij het aanbieden van salarissen wanneer het nieuwe werknemers aantrekt. De energiesector bestaat bekend als een goede betaler, dus zou het in principe mogelijk moeten zijn om competente nieuwe werkkrachten aan te trekken zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de nieuwe werknemers. Ook het management heeft een belangrijke voorbeeldfunctie. Als hun salarisverhoging evenredig is met dat van de gewone werknemers, zullen werknemers geneigd zijn om hun salarisverhoging te aanvaarden. Dit is belangrijk in deze moeilijke economische tijden wanneer een salarisverhoging eerder klein is. 

Betere controle over de productiekosten

Hier zit de grootste uitdaging voor Eandis. Vooral de kostenpost van diensten en diverse goederen is op vier jaar tijd zes procent gestegen wat toch redenen voor zorgen zijn. Voor arbeiders schrijft het cost leadership model voor dat ze een vast salaris krijgen met een contract van bepaalde duur. Eandis maakt nu al gretig gebruik van gedetacheerde consultants in de IT-dienst en huurt arbeiders in via uitzendkantoren. Om dit effect te vergroten kan meer gebruik gemaakt worden van deze diensten. Het grote voordeel is namelijk dat het gemakkelijker is om van deze werkkrachten te ontdoen wanneer arbeidskosten blijven stijgen. De vraag is echter of dit economisch reëel is om te doen aangezien continuïteit ook erg belangrijk is. Eandis is zoals eerder aangegeven bezig om dit probleem op te lossen.

De grootste kosten hebben te maken met de herstellingen en het onderhoud van de installaties. Een populaire manier om kosten te besparen is Six Sigma dat in de jaren tachtig werd bedacht door Motorola en populair werd bij General Electric dat volgens ex-CEO Jack Welsh een belangrijke bijdrage heeft bij de verhoging van de inkomsten en het vergroten van besparingen. Six Sigma is een methode in kwaliteitsmanagement dat erop gericht is om kosten te besparen en inkomsten te vergroten door gebruik te maken van statistische methoden om de variëbiliteit in productie- en businessprocessen te minimaliseren. Eandis maakt momenteel geen gebruik van Six Sigma, maar de stijgende operationele kosten rechtvaardigen zeker een vorm van kostenbesparingen.

Maak een afbakening tussen capaciteitsoverschot en reservecapaciteit

De vijfde en laatste stap is verbonden met de eerste stap. Het management van Eandis moet bepalen waar het bedrijf zich momenteel bevindt in de kostencurve. Momenteel heeft Eandis een capaciteitsoverschot omdat het door een gebrek aan concurrentie niet genoodzaakt is om zich te verplaatsen naar het MES-punt. De ambitie van het management van Eandis zou moeten zijn om naar dit punt toe te werken en wanneer het nieuwe installaties aankoopt reservecapaciteit inbouwen zodat het zonder bijkomende kosten extra energie kan creëren. 

  

Verkiezingen voorspellen
2012 is een belangrijk jaar voor verkiezingen. In ons eigen land hebben we de gemeenteraadsverkiezingen in oktober, in Frankrijk zijn de presidentsverkiezingen volop aan de gang en de VS bereiden zich eind 2012 voor op een tweestrijd tussen Mitt Romney en Barack Obama. Eén van de interessante vaststellingen bij deze verkiezingscampagnes is dat kandidaten hun scherpe kanten afvlakken. Zo kan je er gif op nemen dat de oerconservatieve Romney zich minder conservatief zal gedragen tijdens de presidentsverkiezingen, terwijl Obama zich juist wel conservatiever gaat opstellen.

Wet van Hotelling
Het principe van dit fenomeen wordt (gedeeltelijk) verklaard door de wet van Hotelling. Deze economist heeft verklaard dat wanneer één winkel producten aanbiedt op een straat hij op gelijk welke plaats van deze straat kan staan. Er is immers geen concurrentie van andere winkels en klanten komen immers zelf naar de winkel. Wanneer er twee winkels zijn op deze straat, zou het logisch zijn dat de ene zich uiterst links bevindt en de andere uiterst rechts. Zodoende hebben beide winkels vijftig procent van de markt. Uit het standpunt van de klanten is dit echter een gebruiksonvriendelijke oplossing, want de mensen die in het midden van de straat wonen, moeten zich het verst begeven. Als beide winkels een kwart naar links en rechts opschuiven (dus op punten 2,5 en 7,5 op een schaal van tien) bedienen ze elk nog steeds de helft van de markt, maar deze keer is de reistijd evenredig verdeeld.

Er is echter een aanmoediging om verder naar rechts of links te begeven om extra marktaandeel te veroveren. Stel dat winkel A zich bevindt op punt 2,5 en winkel B op punt 7,5 op de straat. Als winkel A naar punt 3 verhuist, verovert hij 2,5% marktaandeel. Voor klanten die tussen punt 5 en punt 5,25 zijn gelege,n is de reisafstand naar winkel A immers korter dan de afstand naar winkel B. Winkel B antwoordt hier op en verplaatst zijn winkel naar punt 7. Dit proces herhaalt zich totdat beide winkels vlak naast elkaar liggen op de straat. In het straatbeeld is dit een dagelijks fenomeen. We zien dit overduidelijk bij benzinestations, maar ook bij uitzendkantoren en horecagelegenheden. De reden van de samenkomst van deze twee winkels is dat ze schrik hebben om weggeconcurreerd te worden.

De mediaankiezer
Diezelfde gedachtengang zit vervat in de stelling van de mediaankiezer. Stel dat het politieke spectrum loopt van één tot en met tien waar één staat voor extreem links en tien voor extreem rechts. Elke positie bevat tien procent van de kiezers die uniform over de schaal is verdeeld. Aan de hand van deze schaal is het mogelijk om te bewijzen dat politici de zogenaamde mediaankiezer willen overtuigen. Om dit te doen moet wel worden geweten dat een gelijkspel tussen twee posities een gelijke verdeling van het resultaat oplevert. Stel dat politicus A zich op positie één bevindt en politicus B op positie drie. Van positie twee zal vijf procent op politicus A stemmen (15 procent in totaal: tien procent van positie één en vijf procent van positie twee) en de andere vijf procent op politicus B (85 procent int totaal: vijf procent van positie twee en 80 procent van posities drie tot en met tien).

Wat zou het resultaat zijn als politicus A zich richt op positie twee in plaats van positie één?

N1:  u(1, 1): 50%                  <         u(2, 1): 90%

N2 : u(1, 2): 10%                  <         u(2, 2): 50%

N3 : u(1, 3): 15%                  <         u(2, 3): 20%

N4:  u(1, 4): 20%                  <         u(2, 4): 25%

Het eerste getal tussen de haakjes is de positie van politicus A en het tweede getal de positie van kandidaat B en na de dubbele punt staat hoeveel procent van de kiezers politicus A heeft veroverd.

Uit deze notering blijkt dat positie twee altijd minstens vijf procent meer kiezers oplevert dan positie één, dus is het rationeel voor politicus A om zich op positie twee te concentreren en positie één te laten wegvallen. Diezelfde redenering geldt voor politicus B die zich van positie tien naar positie negen begeeft en ook positie tien laat wegvallen.

Posities één en tien spelen met andere woorden niet meer mee en het hele proces herhaalt zich opnieuw.

N2: Ui(2, 2):50%               <             Ui(3, 2): 80%

N3: Ui(2, 3): 20%              <             Ui(3, 3): 50%

N4: Ui(2, 4): 25%              <             Ui(3, 4): 30%

N5: Ui(2, 5): 30%              <             Ui(3, 5): 35%   

Ook hieruit blijkt weer dat voor politicus A het loont om positie drie te verkiezen boven positie twee omdat hij dan altijd minstens vijf procent meer kiezers verovert. Voor politicus B geldt andermaal hetzelfde en zo schuift hij van positie negen naar positie acht. Het iteratieve schrappen van de posities blijft duren totdat het optimum is bereikt: positie vijf voor politicus A en positie zes voor politicus B. De belangrijkste aanname van deze stelling is dat de geschrapte posities zijn veroverd door de politici. Wanneer politicus A zich van positie één naar positie twee begeeft, gaat hij er dus van uit dat hij de kiezers van positie één voor zich heeft gewonnen.

Beperkingen van de stelling
De stelling van de mediaanvoter bewijst waarom een gematigd figuur zoals Dewever meer Vlamingen weet te bekoren dan De Winter die veel radicaler was in zijn redevoeringen. De Winter heeft dit probleem gezien en sinds een paar jaar geleden vaart het Vlaams Belang een gematigdere koers. Het zal ongetwijfeld ook het gedrag van beide Amerikaanse presidentskandidaten voor de op stapel staande verkiezingen verklaren. Deze stelling is echter geen waterdicht model, maar eerder een abstract middel om de intuïtie over dit fenomeen te testen.

Dit model houdt namelijk geen rekening met een aantal feiten. Zo is het electoraat niet op te delen in tien gelijke delen, zijn er veel meer politici dan twee, is het niet geloofwaardig dat een politicus steeds van positie opschuift, acties uit het verleden bepalen het idee over een politicus en nog andere zaken. Tevens is het te veel opzoeken van de mediaankiezer geen garantie voor succes. Extremistische kandidaten zullen bijna nooit een verkiezing winnen, maar als te veel partijen op de mediaankiezer mikken, zal minstens één partij hier de dupe van worden. Dit was bijvoorbeeld de kritiek op voormalig SP.A-politica en voorzitster Caroline Gennez dat ze te veel op het centrum mikte waardoor haar partij eigenlijk vlees noch vis was. Als tegenreactie richtte Erik De Bruyn in 2005 de fractie SP.A Rood op.

Staatskapitalisme stimuleert de wereldeconomie

Gevleugelde woorden
"Democratie is het minst slechte politieke systeem dat we hebben." zei Winston Churchill ooit. Over  kapitalisme kan dit wellicht ook worden gezegd. Dat dit systeem niet zonder fouten is, maakt de huidige crisis duidelijk. Griekenland zit met een schuldenberg opgezadeld die tientallen jaren zal duren om ooit af te betalen, het vertrouwen in de economie bij de gewone burger is weg en de werkloosheidscijfers blijven op recordhoogte liggen. Dit terwijl economieën zoals Rusland, China en Brazilië rustig blijven doorgroeien. Hun geheim? Het staatskapitalisme.

De liberale vorm van kapitalisme schrijft voor dat de marktwerking gebeurt zonder invloed van de overheid. De overheid treedt dus niet op als regulator, maar bezit ook geen aandelen bij bedrijven. Vooral in de jaren negentig was het populair in België om staatsbedrijven te privatiseren. Denk maar aan de post dat door privatisering competitiever moest worden. Ook Electrabel en de energiemarkt werd in 2003 geliberaliseerd om deze bedrijven efficiënter te maken. In vorige blogs is echter duidelijk geworden dat juist het tegendeel is gebeurd en dat de energiebedrijven stilzwijgend samenwerken om de energieprijzen kunstmatig hoog te houden.

Aan de andere kant van het spectrum heb je dan weer de planeconomie die volledig wordt geregulariseerd door de overheid en waar er dus geen plaats is voor vrije marktvorming. Dit economische model was één van de stokpaardjes van het communisme, maar verdween samen met het (pure) communisme een stille dood. Het staatskapitalisme houdt het midden van deze twee: het bedrijf is weliswaar (gedeeltelijk) eigendom van de staat, maar het bedrijf wordt gerund door managers die dezelfde principes hanteren als bij private ondernemingen. Bovendien zijn aandelen vrij verhandelbaar, zodat de transparantie van dit type bedrijven groter is dan verwacht. Op deze manier zijn deze zogenaamde state-owned companies (SOC) genoodzaakt om efficiënt met hun middelen om te springen.

Vormen van staatskapitalisme
Staatskapitalisme kan een hele waaier aan betekenissen hebben. Op het eerste gezicht zijn voornamelijk bedrijven uit Rusland en China, twee landen met een communistisch verleden, gericht op staatskapitalisme. De waarheid is echter dat het veel frequenter voorkomt dan algemeen wordt aangenomen. Ook veel bedrijven uit andere opkomende landen zoals India en Brazilië zijn geheel of gedeeltelijk staatsbezit. Ook veel petrochemische bedrijven uit het Midden-Oosten zijn staatseigendom en zelfs in de westerse wereld vinden we het terug. Zo is Frankrijk de belangrijkste aandeelhouder van BNP Paribas en kan het voor een groot stuk mee de koers van deze financiële gigant bepalen. Ook de Belgische regering wou een belang in Suez toen het Electrabel aan de Franse energiereus verkocht.

Toch is er een wezenlijk verschil tussen de zogenaamde state-owned companies en bedrijven waar de staat een stevige vinger in de pap te brokken heeft. Bij de eerste vorm is de staat zowel eigenaar als regulator, terwijl in de tweede vorm de staat aandeelhouder is van een bedrijf, maar zijn positie als regulator niet ge- of misbruikt. De twee verschillen zijn belangrijk, want als state-owned companies één groot nadeel hebben, dan is dat de invloed van politici op zo'n bedrijf. Een politicus kan immers zijn macht misbruiken om een SOC te gebruiken voor zijn eigen voordeel.

Opkomende landen
We zien dat het staatskapitalisme populair is bij opkomende landen zoals Rusland, China en India. De economische groei in in deze landen is het laatste decennium spectaculair gestegen. SOC's spelen een belangrijke rol in deze economische boom, omdat ze heel erg goed zijn in het inzetten van (menselijke) middelen bij grootschalige, simpele karweien. In ieder geval beter dan hoe kapitalistische ondernemingen dit doen. Die laatste groep heeft namelijk te kampen met steeds groter wordende bemiddelingskosten wanneer de omvang van een bedrijf groter wordt. Dit is te wijten aan een logger wordende organisatie door de vermeerdering van bureaucratie. SOC's hebben gezien hun ervaring met het communisme een beter idee over hoe je een grote mensenmassa kan inzitten.

SOC's zijn dus met andere woorden beter gewapend op de wet van de afnemende meeropbrengst. Dit principe legt uit dat de output van ingezette middelen daalt naarmate die meer worden ingezet (zie bovenstaande grafiek). Een voorbeeld hiervan is het inzetten van kassiersters in een supermarkt op vrijdagavond. Eén kassierster zal veel te veel werk hebben en mensen zullen lang moeten aanschuiven, twee kassiersters maken het werk gemakkelijker, maar het zal nog altijd niet supersnel gaan. Bij vijf kassiersters  worden de klanten het efficiëntste bediend en meer dan vijf kassiersters betekent een afname in de meeropbrengst. Wanneer er acht kassiersters worden ingezet, zijn er bijvoorbeeld steeds drie die een tijdje werkloos zijn. Dit is wat de wet van de afnemende meeropbrengst wil zeggen. SOC's springen hier gezien hun geschiedenis beter mee om dan private bedrijven.

Andere voordelen
SOC's hebben nog andere voordelen. In een vorige blog heb ik uitgelegd dat de CEO's van bedrijven buitenproportionele risico's nemen omdat aandeelhouders dit beleid ondersteunen en ze er eigenlijk niet gestraft voor kunnen worden. Bij SOC's is er geen onderscheid tussen de (hoogste) bestuurders van een bedrijf en het bezit. De staat is er niet op uit om zoveel mogelijk winst te maken en neemt bijgevolg ook niet zoveel risico's. Bovendien is het beleid van bijna elke CEO per definitie een korte termijnvisie aangezien een CEO maar enkele jaren aan boord blijft bij een bedrijf. SOC's hebben daarentegen een lange termijnvisie omdat er veel meer rust is bij de politieke top van de overheid.

De bestuurlijke top van een SOC mag dan wel de politieke top zijn, het dagelijkse runnen van het bedrijf wordt overgelaten aan ervaren managers die eenzelfde beleid hanteren als bij private bedrijven. Er wordt efficiënt omgesprongen met middelen (mensen en geld) en er wordt gebruik gemaakt van de leercurve zodat personeelsleden efficiënter worden in hun taken. Aandelen van SOC's zijn vrij verhandelbaar zodat ook van deze bedrijven verwacht wordt dat ze waarde creëren voor de aandeelhouder. Het grote verschil met private ondernemingen is dat SOC's geen onverantwoorde risico's nemen, ze wel er een lange termijnvisie op nahouden en waarde creëren voor de aandeelhouder betekent voor hen iets anders dan winstmaximalisatie.

Geen duurzaam systeem
De vraag die je echter kan stellen is in welke mate staatskapitalisme een economisch dan wel politiek systeem is. Het creëren van welvaart is in dit systeem eerder een middel om het doel van politieke machtsbehoud te realiseren. Niet toevallig zijn Rusland en China, twee landen waarvan de zittende politieke top geen dissidenden duldt,  de twee grootste aanhangers van dit systeem. Bovendien gaat het hier over twee economische opkomende landen die het staatskapitalisme gebruiken om hun industrieën te laten groeien door het efficiënt gebruik van grote hoeveelheden middelen.

Dit systeem werkt niet of moeilijk bij de dienstensector omdat de voordelen van staatskapitalisme hier minder tot uiting komen. Bovendien is innovatie in staatskapitalisme een dode letter, waardoor het een ideaal systeem is om in sneltempo op industrieel vlak te groeien, maar heeft het te veel beperkingen om meer te bewerkstelligen dan enkel efficiënte industriële toepassingen. Het is dan ook een goed systeem voor landen die uit een planeconomie komen om te groeien, maar biedt geen of weinig voordelen buiten de industrie.

Waarom niet in België?
Er zijn in België niet veel SOC's meer. Het bekendste voorbeeld is de NMBS en die blinkt door diverse redenen (grote organisatie, veel bureaucratie, politieke spelletjes, macht van de vakbonden) niet bepaald uit in efficiëntie. Zou zo'n bedrijf efficiënter opereren als het in private handen zit? De Britse spoorwegen werden in 1996 geprivatiseerd en sindsdien zijn ze allerminst efficiënter geworden, het tegendeel is zelfs waar. Er bestaat geen enige twijfel dat de energiemarkt baat zou hebben bij een speler is die bezit is van de overheid. Het zou namelijk een heel deel van de problemen bestrijden waarmee de energiemarkt nu kampt: stilzwijgende samenwerking, te grote machtsposities en geen geld voor investeringen in capaciteitsuitbreidingen

Winstmaximalisatie leidt een bedrijf naar de ondergang

Neoklassieke economie verlaten
Tot midden vorige eeuw heerste het neoklassieke denken in de economie. Deze denkpiste verklaart dat het optimale pad van een bedrijf eindigt bij het punt waar de marginale kosten gelijk zijn aan de marginale opbrengsten. De marginale kosten zijn de extra kosten voor het produceren van één extra eenheid, terwijl de marginale opbrengsten de extra opbrengsten zijn bij het verkopen van één extra eenheid. Zolang de marginale opbrengsten groter zijn dan de marginale kosten, kan een bedrijf extra winst maken. Wanneer de marginale kosten groter zijn dan de marginale opbrengsten, verliest een bedrijf inkomsten en gaat het verlies maken. Daarom wordt de winst gemaximaliseerd bij het punt waar de marginale kosten gelijk zijn aan de marginale opbrengsten.

Dat wordt hier grafisch weergegeven in het punt waar de marginale kosten (MC) de marginale opbrengsten (MR) snijden. 

De laatste decennia geniet deze theorie minder bijval omdat dit vooral korte termijndenken stimuleert. Bovendien wordt winst hier als het heilige goed beschouwd, maar dit is per definitie niet altijd het geval. Een economisch bedrijfsmodel zoals Marris gaat ervan uit dat de bestuurders van een bedrijf andere belangen voor ogen hebben dan enkel winstmaximalisatie. Dit kunnen allerlei zaken zijn zoals jobzekerheid en stabiliteit van het bedrijf, maar de meest voorkomende ambitie is om de groei van het bedrijf te bespoedigen. Een veelgebruikte maatregel hiervoor is het lanceren van nieuwe producten. Productonwikkeling kost echter handenvol geld en daarom wordt er een heleboel geld geïnvesteerd in research & development. Dit gaat ten koste van dividenden die anders aan aandeelhouders zouden worden uitgekeerd. 

Bovendien moet men ook rekening houden met alle belanghebbenden bij een bedrijf en dus niet enkel de aandeelhouders. Voor een bedrijf als BP is het van levensbelang dat het  milieubewegingen kan overtuigen van zijn groene imago want anders kan dit ten koste gaan van inkomsten door klanten die elders gaan tanken. Banken zijn sinds 2007 meer risico-aversief en springen voorzichtiger met het spaargeld van hun cliënten om. Er zijn dus met andere woorden genoeg redenen om niet voor winstmaximalisatie te gaan, maar om zich tevreden te stellen met een winst die goed genoeg is. 

Waarde creëren voor de aandeelhouders

Elk groot bedrijf bestaat uit een raad van bestuur, diens voorzitter en een CEO (chief executive officer, zeg maar de algemene directeur). De raad van bestuur zet de algemene richting en strategie van een bedrijf en de CEO vertaalt deze filosofie in strategische handelingen op de bedrijfsvloer. De raad van bestuur wordt altijd verkozen door de aandeelhouders en wordt daarom verondersteld de belangen van de aandeelhouders te behartigen. Meestal, maar niet altijd, vertegenwoordigt de CEO ook de belangen van de aandeelhouders. Een belangrijk principe in micro-economie is namelijk het onderscheid tussen de eigenaars van een bedrijf (de aandeelhouders) en de bestuurder (de CEO). Deze belangen zijn dikwijls dezelfde, maar zeker niet altijd. 

Een CEO kan een eigen (verborgen) agenda hebben en de voorkeur geven aan een bepaalde factor in plaats van winstmaximalisatie. Zo kan hij het belangrijk vinden om meer marktaandeel te veroveren of meer eigen middelen in het bedrijf houden om banken te overtuigen om een grote lening af te sluiten. Toch richten meeste CEO's zich op het creëren van waarde voor aandeelhouders. Sla er een willekeurig financieel rapport op na van een Fortune 500 bedrijf en de magische woorden "creating shareholder value" zullen meer wel dan niet in de speech van de CEO zitten. 

CEO's worden op een simpele manier aangespoord om dit te doen: bonussen. Ze krijgen bijvoorbeeld opties van een miljoen aandelen met een waarde van tien euro die ze drie jaar later kunnen uitoefenen. Als de waarde van deze aandelen drie jaar later vijftien euro is, heeft de CEO vijf miljoen euro winst gemaakt. Om een aandeel te laten stijgen, is winst maken erg belangrijk en dit geeft de geboorte aan het korte termijndenken van verreweg de meeste CEO's. 

Ik wil meer

Gedreven door hebzucht eisen aandeelhouders meer waar voor hun geld en aangezien de (te) riante bonus voor een groot deel afhangt van de aandelenkoers, gaan CEO's lustig mee in deze teneur. Dit resulteert in het nemen van steeds meer risicovollere ingrepen en dat kan leiden tot fatale gevolgen. Onder impuls van dit winstbejag gaan bedrijven grote sommen geld lenen om hun strategische operaties te ondersteunen. Voor aandeelhouders is dit goed nieuws, want het is het geld van financiële instellingen dat wordt gebruikt om risicovolle operaties te bekostigen en niet hun eigen geld. Bovendien verhoogt de injectie van geleend geld het risico dat het geleende geld niet kan worden terugbetaald. De meerderheid van de passiva bestaat immers uit lange termijnleningen die tegen een rente moeten worden terugbetaald. 

Een mooi, maar pijnlijk voorbeeld hiervan is Fortis. In 2005 begon de Brusselaar Jean-Paul Votron als CEO bij deze Belgisch-Nederlandse financiële instelling. De financiële prestaties van Fortis waren de jaren voordien niet volgens verwachtingen en Votron moest van Fortis opnieuw een competitieve instelling maken. In 2005 herstructureerde Votron Fortis op een grondige manier en zodoende realiseerde hij met Fortis in 2006 en 2007 dubbele groeicijfers. Het leverde hem in 2007 tevens de titel van European business leader of the year op. The sky was the limit en eind 2007 aasde Fortis op een acquisitie van de Nederlandse delen van het verbrokkelde ABN Amro. Het bedrag van de acquisitie was eigenlijk buitenproportioneel voor Fortis, maar Votron voorspelde een gouden fusie tussen de twee voormalige rivalen. 

Wat echter volgde was een totaal ander verhaal. Door deze acquisitie kwam Fortis in een lastig financieel pakket, want het kon met moeite al het benodigde geld bij elkaar schrapen. Onder invloed van de sub-prime crisis in de VS begon de solvabiliteit van Fortis ernstige breuken te tonen en in 2008 moest de bank in sneltempo verkocht worden aan BNP Paribas om een faillissement te voorkomen. Achteraf bleek dat het risico veel te groot was, maar ook de interne waakhonden bij Fortis durfden niet aan de alarmbel hangen. 

Korte termijndenken

Bonussen sporen CEO's aan om onverantwoorde risico's te nemen, maar ook hun beperkte gezagstermijn is mede debet aan dit fenomeen. CEO's blijven meestal drie tot vijf jaar aan het roer van een bedrijf en nemen dan afscheid van het bedrijf. Een nieuwe CEO wordt dan aangesteld die zo zijn eigen wetten heeft en het bedrijf wordt dan quasi altijd opnieuw gereorganiseerd. Het is makkelijker om een risicovolle operatie te ondernemen als je als CEO zijnde weet dat de gevolgen vooral voor de volgende CEO zijn. Het is daarom bizar dat executives zo kort bij een bedrijf blijven, maar dat heeft te maken met de beperkte houdbaarheidsdatum van een leider (zowel in de bedrijfswereld als in de politiek). De charme is er na een paar jaar van af en dan is het als leider moeilijk om je publiek te blijven overtuigen. 

Niet toevallig zijn de meest succesvolle CEO's mensen die intern gegroeid zijn in het bedrijf zelf, langer dan gemiddeld aanblijven als CEO of een risico-aversieve koers varen. De enige reden waarom Fortis werd overgenomen door BNP Paribas was omdat de Franse bankreus zowat de enige speler in West-Europa was die nauwelijks te leiden had onder de financiële crisis. Juist omdat ze amper of geen risico's namen. Steve Jobs maakte van Apple één van de grootste ondernemingen op deze aardbol door te investeren in nieuwe producten zoals de Iphone en Ipad in plaats van winst uit te keren aan aandeelhouders. 

Dit wil overigens niet zeggen dat enkel risico-aversieve bedrijven succesvol zijn in de industire. Er zijn legio voorbeelden van bedrijven die risicovolle ondernemingen hebben genomen en daardoor sterk zijn gegroeid, weliswaar in economische hoogconjunctuur. Het niveau van het risico stijgt of daalt proportioneel naargelang de toestand van de economie op dat moment. Het is wel zo dat bedrijven die geneigd zijn om minder risico's te nemen meer overlevingskansen hebben dan bedrijven die het tegengestelde doen.     

De Belgische energiemarkt heroriënteren

Economische macht
In een vorige blog had ik geschreven dat er een stilzwijgende samenwerking heerste tussen de belangrijkste energiespelers op de Belgische markt. Dit voorkomt dat we kunnen spreken van een open markt in de Belgische energiewereld. De Belgische regering doet er nu alles aan om deze samenwerking te doorbreken. Een eerste maatregel is de tijdelijke bevriezing van de energieprijzen dat leidde tot een tumultueus rondje van prijsstijgingen en annulaties van deze prijsstijgingen. Alle Belgische energiebedrijven hebben de prijsstijging teruggedraaid, met uitzondering van Electrabel dat de prijs enkel terugdraait als de klant er expliciet om vraagt. Het toont de luxepositie van Electrabel aan ten opzichte van de andere energieleveranciers.

Een andere maatregel van de Belgische regering is een sensibiliseringscampagne omtrent de energieprijzen. Zoals ik in m'n vorige blog had aangegeven, kan de stilzwijgende samenwerking tussen de grote energiespelers worden doorbroken wanneer consumenten prijsbewuster worden door de kleinere spelers meer te laten adverteren. De maatregel die Vandelanotte nu in gedachten heeft, is een soortgelijk idee. Hij wil namelijk een sensibiliseringscampagne starten vanaf september waarbij gewone burgers de beste energieprijs kunnen laten berekenen op het gemeentehuis. Hoewel deze maatregel zeker effect kan hebben, druist hij in tegen de gevestigde economische principes. Het gaat hier immers om een eenmalige maatregel en geen structurele waardoor de markt enkel tijdelijk wordt geïmpacteerd.

Marktsituatie veranderen
De maatregelen die de Belgische regering tot dusver heeft getroffen, is er vooral op gericht om de stilzwijgende samenwerking tussen de verscheidene spelers te doorbreken. Dit is een eerste stap om de Belgische energiemarkt vrijer te maken, maar zal niet simpel zijn om te realiseren. Hoewel de Belgische energiemarkt sinds 2003 is geliberaliseerd is er sindsdien eigenlijk weinig veranderd. Dit is voornamelijk te wijten aan de economische macht van Electrabel. Deze energiereus bedient 3,2 miljoen private en professionele klanten. Grof geschat zijn er zo'n vijf miljoen klanten in België wat het overwicht van Electrabel aantoont. De enige echte concurrent voor Electrabel is Luminus dat zo'n 1,4 miljoen klanten bedient. Nuon en Essent bedienen slechts enkele honderd duizenden klanten. Het is dus met andere woorden een markt die wordt gedomineerd door twee partijen.

Dit is een klassiek voorbeeld van een Cournot duopolie waar twee firma's hun output (in dit geval de energie de ze aan de klanten leveren) bepalen aan de hand van elkaars geschatte output. Luminus gokt dat Electrabel x eenheden energie zal produceren, terwijl Electrabel gokt dat Luminus y eenheden energie zal produceren. De output van beide energiebedrijven is gelijk aan de vraag op de markt en die bepaalt dan ook de uiteindelijke marktprijs. Het snijpunt van de reactiefuncties van beide bedrijven bepaalt het equilibrium van de marktprijs in een grafiek. Aangezien beide bedrijven werken met gissingen zal de marktprijs uiteindelijk convergeren naar dit equilibrium na meedere stappen.

Neem de volgende grafiek als voorbeeld. Stel dat Electrabel Q1 is en Luminus Q2. De reactiefunctie van beide bedrijven wordt voorgesteld door de twee rode lijnen. Het snijpunt van de twee rode lijnen is het equilibrium, 10. Aangezien beide bedrijven elkaars exacte output niet kennen, wordt de prijs verscheidene keren aangepast totdat het equilibrium van tien is bereikt. Dit evenwicht is dus het beste antwoord van de twee spelers rekening houdend met elkaars productie. Eén van de kenmerken van een Cournot duopolie is dat de winst per firma daalt naarmate er meer firma's in de markt opereren. Hoewel sinds 2003 er een aantal energieleveranciers zijn bijgekomen, is hun impact marginaal omdat ze regionaal opereren of omdat ze veel te klein zijn om te concurreren met de gevestigde waarden zoals Electrabel en Luminus.

Naar Bertrand
Een ander model is het Bertrand duopolie waar beide firma's de prijs van hun product bepalen zodat hun winst wordt gemaximaliseerd rekening houdend met de gegiste prijs die de andere firma zal vragen. Het verschil tussen het Cournot en Bertrand model is dat bij de eerste de capaciteit vaststaat en niet meer kan aangepast worden. Bij het Bertrand duopolie kan een firma de prijs (en capaciteit) aanpassen als het gelooft dat het daardoor meer winst kan boeken. Dit is de cruciale gedachtengang van het Bertrand duopolie, want zo ontstaat er een prijsrivaliteit die eenzelfde werking kan hebben als de prijsvorming in de vrije markt.

Stel dat de prijs van zowel Electrabel als Luminus 10 is. Als Luminus zijn prijs verlaagt tot 9,99 zal het marktaandeel van Electrabel wegsnoepen en om geen klanten te verliezen, zal Electrabel zijn prijs ook tot 9,99 moeten verlagen. De prijs zal blijven zakken totdat de marginale kosten (de kosten voor het produceren van één extra eenheid) gelijk is aan nul en zodoende maken beide bedrijven geen economische winst meer. Dit betekent dat zowel Electrabel als Luminus elkaar wantrouwen en niet samenwerken. Zoals uit de prijszetting van de voorbije weken is gebleken, is er wel sprake van een stilzwijgende samenwerking tussen de energieleveranciers.

Voorwaarden
In praktijk klinkt het vrij simpel om de Belgische energiemarkt open te gooien: breng de focus van een Cournot duopolie naar een Bertrand duopolie en je bent er. Helaas is de realiteit enigszins anders. Elk duopolie heeft namelijk zijn eigen kenmerken.

Cournot duopolie:

• Verscheidene firma's bieden een homogeen product aan;
• Er is geen samenwerking tussen de firma's;
• Firma's hebben economische macht;
• Het aantal firma's verandert niet;
• Firma's concurreren op het gebied van capaciteit en kiezen hun capaciteit simultaan;
• De firma's gedragen zich rationeel en strategisch, ze proberen met andere woorden hun winst te maximaliseren rekening houdend met de beslissingen van hun concurrenten. 

Bertrand duopolie:

• Twee of meer firma's bieden een homogeen product aan;
•  Er is geen samenwerking tussen de firma's;
• Firma's concurreren op het gebied van prijs dat simulaltaan wordt bepaald;
• Consumenten kopen het product bij de firma die de laagste prijs aanbiedt. 

De tweede voorwaarde bij het Cournot duopolie klinkt vreemd. In een vorige blog beweerde ik immers dat Luminus en Electrabel een stilzwijgende samenwerking hebben. Hoe kunnen ze dan beide in een Cournot duopolie terecht geraken? Dit heeft te maken met het statische karakter van het Cournot duopolie. De capaciteit van beide firma's kan niet of nauwelijks worden gewijzigd waardoor de prijs in het begin zal convergeren tot het Cournot equilibrium. Wanneer dit evenwicht is bereikt, kunnen beide firma's door signalering een stilzwijgende samenwerking initiëren. Dit verklaart wat er tussen Luminus en Electrabel is gebeurd en dit duopolie kan enkel doorbroken worden wanneer één van beide spelers substantieel meer capaciteit kan leveren. Ironisch genoeg stagneert de capaciteit van de Belgische energiespelers de laatste jaren. 

Maatregelen

De twee grootste maatregelen die de Belgische energiemarkt volledig kunnen opengooien zijn de economische machtspositie van Electrabel verminderen en consumenten prijsbewuster maken omtrent hun energiekosten. Dit laatste gaat gebeuren met de sensibiliseringscampagne die in september van start zal gaan, maar is helaas geen structurele maatregel. In plaats daarvan zou er een definitieve maatregel moeten komen die het de consument gemakkelijker maakt om prijzen te vergelijken. Dit kan bijvoorbeeld door een website op te starten en de energiebedrijven verplichten om deze URL op hun facturen te zetten. Zo is de zichtbaarheid van de prijzen een stuk groter. 

De maatregel met de meeste potentiële impact is echter de machtspositie van Electrabel verminderen. Dit kan enkel gedaan worden door klanten die overstappen naar een andere energieleverancier. De regering neemt nu verscheidene pogingen om de stilzwijgende samenwerking tussen de energieleveranciers te doorbreken, maar het zal een lastige kluif zijn om dit te realiseren. Zelfs als de regering hierin slaagt zodat de prijzen dalen,  heeft Electrabel nog altijd veel meer economische macht dan zijn concurrenten. De energiereus heeft namelijk schaalvoordelen die anderen niet kunnen bereiken. Desnoods biedt Electrabel prijzen aan onder de marginale kosten van zijn concurrenten en prijst het hen uit de markt om daarna monopolieprijzen te vragen. Het is dus niet eenvoudig om hier iets aan te doen en het is ook de reden waarom Electrabel bijna tien jaar na het opengooien van de energiemarkt zich nog steeds gedraagt als een monopolist. 

PMP vs Prince2

Belang van project management
Bedrijven kunnen talloze vormen aannemen. Dat is normaal als je de grootte en variërende graad van complexiteit in achting neemt. Toch kunnen bedrijven in slechts drie hokjes worden gestopt als we hun organisatievorm bestempelen: functionele organisatie, matrixorganisatie of projectorganisatie. De organisatievorm wordt bepaald door de mate van betrokkenheid van project management in de organisatie. Dat is niet verrassend want voor veel organisaties zijn projecten hun levensader. Denk maar aan het bouwen van een nieuw flatgebouw, het organiseren van de Olympische Spelen, de lancering van een nieuw product of de ontwikkeling van een nieuwe film. Het zijn allemaal voorbeelden van projecten die geld in het laatje moeten brengen.

Maar wat is een project nu eindelijk? Een project is een tijdelijke samenwerking tussen verschillende entiteiten (departementen in een firma, maar ook verschillende firma's) om een uniek product, dienst of resultaat te creëren. Een project werkt met een (geschatte) start- en einddatum, heeft als doel om verandering teweeg te brengen en heeft last van onzekerheid. De startdatum van een project kan immers vast staan, maar niemand zal kunnen garanderen dat de voorziene einddatum wordt gerespecteerd. Dit zien we bijvoorbeeld maar al te vaak aan wegenwerken die langer duren dan de borden aankondigen.

De prins en de pooier
In de wereld van project management zijn er twee dominerende methodologieën: PMP en Prince2. De PMI (Project Management Institute) is een Amerikaanse non-profit organisatie die het gebruik van project management evangeliseert en richtte daarom in 1984 het PMP (Project Management Professional) certificaat op. Met dit certificaat kunnen project managers zich onderscheiden door aan te tonen dat ze de (theoretische) basis van project management onder de knie hebben. Prince2 is een generieke project management methodologie die door het Office of Government Commerce werd ontwikkeld en met succes werd gebruikt bij de Britse overheid.

Hoewel PMP en Prince2 op het eerste gezicht nagenoeg hetzelfde lijken, is er nochtans een grondig verschil tussen de twee. PMP gebruikt de PMBoK (Project Management Body of Knowledge), het boek met daarin al de terminologie, als een verzameling van best practices die de project manager kan gebruiken om sturing  te geven aan een project. Stricto sensu is PMP zelfs geen methodologie omdat het niet voorschrijft welke methoden je moet gebruiken. Dat staat in schril contrast met Prince2 dat over een rigoreus procesmodel beschikt dat voorschrijft hoe een project moet worden ingericht.

Certifiëren
Beide projectmethodologieën houden er dus een ander uitgangspunt op na en dat merk je ook aan de voorwaarden om te certifiëren. Om het PMP certificaat te behalen moet je aan een aantal voorwaarden voldoen: je moet minstens 3500 uren ervaring hebben in het leiden van projecten in alle projectdomeinen wanneer je over een bachelordiploma of hoger beschikt  (indien niet stijgt dit aantal naar 7500 uren) en je moet 35 uren les hebben gevolgd bij een door het PMI erkende instelling. Kandidaten die zich willen certifiëren worden soms gecontroleerd en moeten kunnen bewijzen dat de vermelde ervaring daadwerkelijk klopt. Het PMI heeft ook een ander certificaat, CAPM (Certified Associate Project Managemer), dat minder strenge voorwaarden hanteert: 1500 uren (algemene) ervaring en 23 uren les volgen bij een erkende instelling. Dit certificaat geniet echter veel minder aanzien en bekendheid dan PMP en verreweg de meeste kandidaten gaan onmiddellijk voor het PMP certificaat.

Prince2 werkt met verscheidene certificatieniveaus: Foundation, Practitioner en binnenkomt komt daar ook Professional bij. Om één van deze certificaten te behalen, moet je je niet voldoen aan bepaalde voorwaarden. Je hebt dus geen ervaring nodig als project manager en je moet ook geen les volgen bij een erkende instelling. Dit zorgt er voor dat met name Prince2 Foundation een geliefkoosd certificaat om te behalen is, omdat je door middel van zelfstudie alles kan leren. Toch volgen de meeste kandidaten een driedaagse cursus om alles te leren. Om het Practitionercertificaat te behalen moet je ook het Foundationcertificaat hebben behaald, maar moet je verder niet aan andere voorwaarden voldoen. Daardoor zijn de Prince2 Foundation- en Practitionercertificaten erg populair geworden, ook bij mensen die geen project manager zijn, waardoor de waarde van de beide certificaten wordt uitgehold. Daarom wordt er binnenkort een derde niveau opgericht: Prince2 Professional. Kandidaten worden gedurende twee dagen en één avond getest op hun praktische kennis van Prince2. In plaats van theoretische kennis, gaat het hier om hoe je Prince2 in de praktijk gebruikt zoals het schrijven van een communicatieplan of het maken van een product breakdown structure.    

Het Prince2 Foundationcertificaat blijft levenslang geldig, maar de certificaten voor PMP en Prince2 Practitioner blijven slechts een tijd geldig. Het PMP-certificaat blijft drie jaar geldig en om het te verlengen moet je durende deze periode 60 PDU's opbouwen. PDU is een afkorting van Professional Development Unit en zo'n PDU bewijst dat je een uur (of meer) hebt gespendeerd aan het uitbreiden of uitoefenen van kennis in project management. Er zijn verscheidene manieren om PDU's te behalen: het beroep van project manager uitoefenen, het bijwonen van meetings van regionale chapters, opleidingen volgen, webinars volgen, presentaties geven, enzovoort. Het Prince2 Practitionercertificaat blijft vijf jaar geldig en om dit te verlengen moet je tussen drie en vijf jaar na het behalen van je certificaat een vernieuwingsexamen leggen. Als je hierin slaagt, behoud je terug vijf jaar de status van registered practitioner.

Examinering
Er zijn een heleboel mensen met een Prince2 Foundationcertificaat en dat is geen toeval. De slagingspercentages voor het Foundationexamen liggen boven negentig procent. Dit komt omdat het Foundationexamen relatief eenvoudig is om op te lossen. Het één uur durende multiple choice examen bestaat uit 75 vragen en je moet de helft of meer scoren om te slagen in het examen. Het Practitionerexamen is een stuk pittiger. Het is weliswaar open boek, maar de manier van examineren is een stuk complexer. Vooral de reason-assertionvragen kunnen een fikse uitdaging bieden. Ook is het erg belangrijk om de tijd in het oog te houden, want de 2,5 uur die je krijgt, zal je zeker nodig hebben. Het slagingspercentage voor het Practitionerexamen ligt rond de 65 à 70 procent.

Het PMP-examen is net zoals het Prince2 Foundationexamen multiple choice, maar bevat veel meer leerstof. Voor het Prince2 Foundationexamen volstaat het om een tien tot vijftien uren te leren. Voor het PMP-examen mag je echter rekenen op een veelvoud van dit aantal: 150 tot 200 uur. Het examen zelf duurt ook een stuk langer: je krijgt vier uur om tweehonderd vragen op te lossen. Het slagingspercentage wordt niet meegedeeld door het PMI, maar ligt vermoedelijk in de buurt van 65 procent.

Prince2
De structuur van Prince2 bestaat uit zeven principes, zeven thema's en zeven processen.

De basisfundamenten van Prince2 zitten in de zeven principes, want die laten toe om Prince2 op een universele manier toe te passen op elk project. Deze zeven principes zijn:

1. Continued business justification;
2. Learn from experience;
3. Defined roles and responsibilities;
4. Manage by stages;
5. Manage by exception;
6. Focus on products;
7. Tailor to suit the project environment.

Deze zeven principes moeten continu worden toegepast, want anders wordt het project Prince2 in name only (PINO) en dit is de reden waarom talloze projecten zijn gefaald. De zeven thema's zijn aspecten in project management die constant aandacht vragen. Dit zijn dus met andere woorden de deelgebieden van een project. Prince2 identificeert zeven thema's:

1. Business case;
2. Organization;
3. Quality;
4. Plans;
5. Risk;
6. Change;
7. Progress.

Deze zeven thema's lopen als een rode draad door het procesmodel van Prince2. Neem bijvoorbeeld de business case. De business case is een document dat in grote lijnen samenvat waarom een project wordt opgestart en wat het einddoel is. Volgens het Prince2 procesmodel wordt op het einde van elke stage de vraag gesteld of dat het project nog moet worden verdergezet of niet. Dit wordt gedaan om te verifiëren of dat de oorspronkelijke doelstellingen die zijn samengevat in de business case zullen worden gerealiseerd door het project. Zo wordt een thema (de business case) gelinkt met een principe (continued business justification) en het procesmodel (manage stage boundary). 

Wat Prince2 echter verschillend maakt met PMP is het procesmodel dat een generieke aanpak beschrijft hoe je een project moet inrichten. Dit procesmodel bestaat andermaal uit zeven processen:

1. Starting up a project;
2. Initiating a project;
3. Directing a project;
4. Manage a stage boundary;
5. Controlling a stage;
6. Managing product delivery;
7. Closing a project.

Deze zeven processen beschrijven hoe een project wordt gestart tot het moment waarop het wordt afgesloten. De kracht van dit procesmodel is dat het universeel op elk type project kan worden toegepast, of het nu gaat om het organiseren van een festival tot het introduceren van een nieuw type vliegtuig. Dit model schrijft exact voor wat je moet doen en daarom wekt Prince2 de indruk op dat het nogal bureaucratisch is. Dat is gedeeltelijk waar, want het aantal deliverables en documenten dat tijdens een project wordt gegenereerd is best veel. Daarom hebben project managers soms de neiging om stappen over te slaan wat kan leiden tot falen van het project. 

Als antwoord hierop benadrukt Prince2 het principe van tailoring. Het is belangrijk dat een project wordt aangepast aan de projectomgeving. Een kleiner project kan bijvoorbeeld de processen starting up a project and initiating a project in één keer uitvoeren, deliverables zoals een risk register, daily log en issue log kunnen worden samengesmolten tot één daily log en de manier waarop hoe change requests worden behandeld kan informeler worden ingericht. Dit is tegelijk de kracht en uitdaging in het gebruik van Prince2 op de werkvloer. 

PMP

Waar Prince2 voornamelijk een Brits feestje is, is PMP vooral populair in de VS. Dat mag geen wonder zijn, want het PMI is namelijk een Amerikaans instituut. Aangezien ze in de VS tuk zijn op afkortingen, is het wellicht nuttig om de drie reeds gebruikte afkortingen toe te lichten:

• PMI: Project Management Institute. Dit is het instituut dat het beroep van project management uitdraagt naar de buitenwereld. Het PMI houdt zich bezig met het inrichten en beheren van verscheidene certificaten en het beren van standaarden gebruikt in de wereld van project management.
• PMP: Project Management Professional. Dit is één van de certificaten die worden ingericht door het PMI. Het is verreweg het meest populaire certificaat onder de paraplu van PMI en geniet vooral in de VS aanzien. Andere certificaten zoals CAPM, PgMP, PMI-RMP zijn een stuk minder populair. 
• PMBoK: Project Management Body of Knowledge. Dit is het handboek van het PMI voor project management en hierin worden de standaarden voor project management beschreven. Veel examenvragen uit het PMP-examen komen uit dit boek, maar het bevat niet alle leerstof. Zaken zoals bijvoorbeeld conflict management en leiderschapsstijlen komen niet aan bod in dit boek, terwijl het wel gekend moet zijn voor het PMP-examen. 

Het grote verschil met Prince2 is dat PMBoK geen processen voorschrijft, maar een verzameling is van best practices. Het is aan de project manager om alles te integreren in de projectomgeving. De indeling van de processen gebeurt net iets anders dan bij Prince2. PMBoK kent vijf process groups: 

1. Initiating process group;
2. Planning process group;
3. Executing process group;
4. Monitoring and controlling process group;
5. Closing process group.

Het verschil tussen de vijf process groups van PMBoK en de zeven processen van Prince2 is dat de eerste een richtlijn is. Het schrijft niet precies voor wat je moet doen, terwijl de zeven processen van Prince2 dat wel doen. Een ander verschil is dat de vijf process groups continu in een project worden gebruikt. De iniating a project process group wordt ook tijdens het project gebruikt, terwijl de iniating a project proces van Prince2 slechts eenmalig bij het begin van een project plaatsvindt. 

Daarnaast kent PMBoK ook negen knowledge areas:

1. Project integration management;
2. Project scope management;
3. Project time management;
4. Project cost management;
5. Project quality management;
6. Project human resources management;
7. Project communication management;
8. Project risk management;
9. Project procurement management. 

Als je de knowledge areas van PMBoK vergelijkt met de thema's van Prince2 zie je opvallend veel gelijkenissen. Ze hebben beide quality en risk gemeenschappelijk en ook tussen de andere factoren zijn er gelijkenissen te noteren. Zo is bijvoorbeeld het change thema van Prince2 verwoven in de project integration management knowledge area van PMBoK. PMBoK gaat echter wel verder dan de thema's van Prince2, want het handelt ook over human resources en procurement. 

Het grote verschil tussen de twee is de praktische kant van project management. Prince2 legt de nadruk op wat je moet doen tijdens een project, terwijl PMBoK een verzameling van tools en technieken biedt dat uitlegt hoe je bepaalde dingen uitvoert. Tijdens de verplichte PMP-opleiding zie je zaken zoals het berekenen van earned value, het maken van een time schedule, budgetteren van een project en het beheren van risico's. De aard van de PMP en Prince2 certificaten is totaal verschillend en daarom zijn ze ook perfect complementair aan elkaar. 

Verschillen en gelijkenissen

Maar wat zijn juist de sterke en zwakke punten van beide methodologieën? Hier volgt een overzicht dat een antwoord probeert te bieden op deze vraag:

Thema	Prince2	PMBoK
Organization	Alle rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk gedefinieerd en er wordt een nadruk gelegd op management by exception. Dit wil zeggen dat elke leidinggevende rol een budget krijgt met bijhorende toleranties. Wanneer deze toleranties dreigen te worden overschreden moet naar de hogere in hiërachie worden gestapt (bijvoorbeeld de project manager stapt naar de executive)  waarop de laatste een beslissing neemt.	De rol van project sponsor en project manager worden besproken, maar men gaat niet verder in op de relatie tussen de twee. Het verschil tussen portfolio management en project management office wordt ook verduidelijk, waar Prince2 deze zaken nauwelijks of niet vermeldt.
Business case	De business case staat centraal bij het project en bij elke belangrijke mijlpaal wordt getoetst of de business case al dan niet nog steeds zakelijk gerechtvaardigd is. Prince2 gaat ervan uit dat de project manager uit de kant van business komt en stelt het belang van de business voorop.	De business case wordt vermeld als één van de redenen waarom een project kan worden opgestart, maar geniet verder geen bijzondere interesse bij PMBoK. PMBoK richt zich ook meer op het perspectief van de supplier en houdt geen rekening met de zakelijke rechtvaardiging van een project.
Quality	Prince2 integreert quality control, quality assurance en quality planning tot één geheel en schrijft voor hoe je kwaliteit moet beheren tijdens het project.	PMBoK legt de nadruk op tools en technieken die uit Six Sigma komen die je kan gebruiken om kwaliteit te meten.
Risk	Prince2 heeft voornamelijk de mosterd gehaald bij PMBoK en er zijn weinig verschillen op dit vlak tussen de twee methodologieën. Prince2 heeft het concept wel verbeterd door meer mogelijkheden te bieden op hoe je een risico kan beantwoorden.	Hier wordt op een uitegebreide manier uitgelegd uit hoe risico’s kunnen worden gepland, geïdentificeerd, gemeten en behandeld. De nadruk ligt andermaal op de technieken en tools die kunnen gebruikt worden bij deze processen.
Change	Net zoals bij risk is er niet veel verschil tussen de twee methodologieën op dit vlak. Prince2 biedt wel een duidelijk proces hoe je change behandelt.	Perform integrated change control is het belangrijkste proces bij PMBoK en legt uit hoe je change behandelt. De samenhang met andere processen is echter een stuk onduidelijker dan bij Prince2.
Progress	Door de duidelijke rolverdeling en het werken met toleranties is het eenvoudig om de progress te meten, op te volgen en actie te ondernemen wanner toleranties dreigen te worden overschreden. Er wordt echter weinig aandacht geschonken aan hoe je de progress juist meet.	PMBoK is heel erg duidelijk hoe je de de vooruitgang van scope, kosten en tijd kan meten,  maar spendeert dan weer minder aandacht aan hoe je met toleranties moet werken.
Plans	Dit is de vreemde eend in de bijt bij Prince2, want het kan bezwaarlijk een apart thema worden genoemd. Prince2 legt uit hoe je met een project, stage en team plan kan werken. Tevens wordt hier het principe van product-based planning uitgelegd.	Er wordt bij PMBoK geen bijzondere aandacht besteed aan planning, maar maakt het deel uit van scope management. De creatie van een project management plan en subplannen wordt op een duidelijke manier uitgelegd.
Procurement	Wordt niet behandeld door Prince2.	Wordt op een uitvoerige manier behandeld door PMBoK. Het nadeel is wel dat het procurementproces enkel wordt bekeken vanuit het perspectief van de partij dat een project outsourcet.
Human resources	Wordt niet behandeld door Prince2.	PMBoK behandelt onderwerpen zoals het organiseren van het project team, motiveren van personen, oplossen van conflicten en het geven van beoordelingen.

Zoals uit dit tabeloverzicht blijkt, bestaat de kracht van Prince2 erin dat het een duidelijk, gestructureerd proces aanbiedt hoe je een project kan inrichten. PMBoK is hierop complementair met een praktisch overzicht van tools en technieken. Toch zijn er een aantal gebieden waarop de ene methodologie beter scoort dan de andere. Prince2 scoort bijvoorbeeld goede punten op de duidelijke rollen en verantwoordelijkheden in de projectomgeving, hoe change requests moeten worden behandeld en de manier waarop hoe met risico's wordt omgegaan. PMBoK daarentegen biedt een meerwaarde bij het opvolgen en beheren van de zogenaamde triple constraint (time, scope en cost), legt uit hoe je kwaliteit kan meten en beheren en behandelt ook procurement en human resources waar Prince2 deze onderwerpen niet behandelt.

Conclusie
Het is dus moeilijk om te zeggen welke methodologie beter is dan de andere, aangezien beide complementair zijn en ze verschillende uitgangspunten hebben. Toch ben ik geneigd te zeggen dat het PMP-certificaat meer waar voor je geld biedt dan het Prince2 Practitionercertificaat. De leerstof voor het PMP-certificaat is een stuk uitgebreider dan dat voor het Prince2 Practitionercertificaat en biedt zowel een verzameling van tools en technieken als een framework voor het inrichten van een project. Prince2 richt zich voornamelijk op dat laatste en het mag gezegd worden dat het dit ook beter doet. PMBoK biedt ook een procesmodel voor het inrichten van een project, enkel is het niet zo volledig en duidelijk als dat van zijn naaste concurrent.