People management and organizations

Voorstelling
Bij een MBA-opleiding krijgt een student veel leerstof te zien van de zogenaamde harde managementvakken zoals economie, bedrijfsfinanciering, marketing, boekhouden en strategisch management en zijn de zachte vakken in ondertal. De laatste twee decennia zien we een evolutie bij MBA-opleidingen waardoor deze zachte vakken toch meer naar boven komen. Een concept zoals social corporate responsibility wordt nu bij veel vakken belicht. Bij de MBA-opleiding van Manchester Business School lopen deze zachte vakken als een rode draad door de opleiding. Als student begin je je opleiding met leadership and global events waar de eigenschappen van grote leiders worden besproken om via introspectie na te gaan hoe je dit zelf kan toepassen. Daarna loopt twee jaar lang het vak professional development waar zaken zoals groepscohesie, innovatie en genereren van ideeën worden besproken en toegepast op verschillende taken. Tot slot is het op het einde nog het vak people management en organizations wat een verzameling is van organizational behavior en human resource management.

Bij organizational behavior staat het belang van de organisatie centraal en wordt de vraag gesteld hoe werknemers worden ingezet om de productiviteit van de organisatie te verhogen. Human resource management stelt de omgekeerde vraag en onderzoekt hoe een organisatie kan bijdragen aan de motivatie en productiviteit van de werknemer zelf. Dit heeft tot gevolg dat verschillende zaken twee keer worden belicht in deze cursus, maar uit twee verschillende oogpunten. Motivatie wordt dan onderzocht via formele methodologieën (organizational behavior) alsook via kwalitatieve, gevoelsmatige onderzoeken (human resource management). Dit leidt tot twee contrasterende perspectieven met een heleboel conflicterende informatie. De uitdaging bij uitstek is dus niet om de leerstof te kennen, maar vooral om je eigen mening te ontwikkelen aan de hand van je eigen ervaring en de geziene leerstof.

Professoren

• Michael Bresnen, Manchester Business School professor
• Anthony Rafferty, Manchester Business School professor

Boeken
Aangezien people management and organizations bestaat uit twee disciplines, bestaat het studiemateriaal uit drie boeken in plaats van twee:

• Organizational behavior, geschreven door David Buchanon en Andrzej Huczynski
• Human resource management at work, geschreven door Mick Marchington en Adrian Wilkinson
• Werkboek dat alle belangrijke concepten samenvat, geschreven door Michael Bresnen en Mick Marchington

Het boek van organizational behavior is een schoolvoorbeeld van hoe een tekstboek moet worden opgebouwd, niet alleen qua structuur, maar ook in taalgebruik en academisch karakter. Het boek put zijn theorie uit talloze academische artikelen, maar dat merk je als lezer niet door de ogenschijnlijke simpele manier van schrijven. Met diagrammen en grafieken wordt de theorie op een simpele manier uit de doeken gedaan zonder terug te grijpen naar versimpeling van deze theorie. Het boek grossiert ook in (grappige) cartoons waardoor het soms de allure krijgt van een Dilbert strip waardoor het misschien net iets te licht opgevat kan worden. Het grote voordeel van dit boek is dat het niet vanuit een Amerikaans perspectief naar organizational behavior kijkt, maar gebruik maakt van een internationaal perspectief waardoor de toon (soms) licht verschilt met boeken uit dit vakgebied geschreven door Amerikaanse auteurs.

Het boek van human resource management is eerder uit een academisch perspectief geschreven en is daardoor minder gemakkelijk om te lezen. Het is meer droge tekst met om de paar regels wel een referentie naar een academisch artikel. Dat maakt het boek niet minder waardevol dan zijn confrater uit organizational behavior, maar spoort een student niet zo snel aan om het boek te lezen uit eigen beweging. Dit boekt diept een plethora van concepten uit human resource management uit met een bijzondere aandacht voor employee involvement and participation. Mick Marchington is een autoriteit op dit gebied en dat ervaar je zo ook als je het boek leest. Naar mijn mening is employee involvement and participation het belangrijkste concept uit human resource management en via dit boek steek je een heleboel zaken op.

Onderwerpen
People management and organizations bestaat dus uit organizational behavior en human resource management en elke discipline kent vier thema's.

Organizational behavior:

1. Werkorganisatie en job design
2. Organisatiestructuren
3. Bedrijfsculturen
4. Beheren van verandering bij organisaties

Human resource management:

1. De betekenis van human resource management en de impact hiervan op organisaties
2. Human resource management strategie en de toepassing hiervan in de praktijk
3. Employee involvement and participation (EIP)
4. Beheren van beloningen

Organizational behavior is één van de kerndisciplines uit een MBA-opleiding aangezien het aan de kern van een bedrijf zelf raakt. Het belicht immers de cultuur van een bedrijf, hoe verandering wordt geïnitialiseerd en beheerd en welke structuren een bedrijf kan hebben. Dit is voor veel studenten interessant omdat ze onmiddellijk de terugkoppeling kunnen maken met hun eigen ervaring en omgeving. Iedereen zal wel problemen hebben op de bedrijfsvloer omdat de hiërarchie niet loopt zoals gewenst of omdat er een botsing is qua cultuur tussen twee verschillende departementen. Human resource management onderstreept het belang van personeelsbeleid in een bedrijf. Zelfs met de beste processen en procedures kan je een bedrijf niet leiden aangezien dit bestaat uit mensen. Hier komt de kracht van human resource management naar boven en is het belangrijk om een werknemer thuis te laten voelen in een bedrijf. Vooral in het thema over employee involvement and participation komt dit tot uiting waar het belang van de lijnmanager wordt geaccentueerd bij HRM. 

Persoonlijke opinie

Initieel zag ik een beetje op tegen dit vak omdat ik de zachte aanpak van people management nogal wollig vond. Hiermee bedoel ik dat human resource management wel aanwezig is in een bedrijf, maar nooit zichtbaar is tenzij je het werkelijk nodig hebt en dan is het meestal te laat. Enerzijds beaamt het vak dit beeld omdat het geen pasklare antwoorden biedt (omdat die er simpelweg niet zijn) en meestal terugvalt op generieke theorie die bijna overal op toegepast kan worden. Dat maakt deze materie complex, maar in de workshop moet je de theorie toepassen op je eigen bedrijf en zie je wel de toegevoegde waarde van HRM. Het probleem bij HRM is dat de uitvoering ervan ligt bij de lijnmanager wat meestal competente technische managers zijn, maar van personeelsbeleid weinig kaas hebben gegeten. 

Organizational behavior vond ik dan weer erg interessant omdat de besproken zaken zoals bedrijfscultuur, hiërarchie en beheren van verandering erg tastbaar is in een bedrijf en waar iedereen wel al eens mee geconfronteerd is geweest. De verschillende theorieën worden belicht en gecontrasteerd, maar in tegenstelling tot human resource management schrijft de theorie soms wel pasklare antwoorden voor. Zo heeft Kottler voor change management een achtstappenplan ontwikkeld, maar de realiteit leert echter dat dergelijke plannen zich niet zo gemakkelijk laten implementeren in de harde realiteit. Ook hier geldt dus dat er zelden een pasklaar antwoord bestaat voor problemen wat de materie complex, maar ook uitdagend maakt.

Doe-het-zelf

Op sites zoals Coursera en EDX vind je een heleboel onderwerpen, maar van human resource management en organizational behavior is er momenteel nog niks terug te vinden. Het aanbod op deze sites wordt constant geüpdatet, dus het zal slechts een kwestie van tijd zijn vooraleer deze onderwerpen worden behandeld op deze sites. Dat wil niet zeggen dat je geen informatie op het net vindt. Bij Learnerstv vind je een lessenreeks over organization management alsook twee reeksen over human resource management. Op Youtube vind je bij Armin Trost een videoreeks over human resource management en ook bij Kalyan Chakravarti vind je een videoreeks. Ook over organizational behavior vind je een heleboel video's terug op Youtube.

International business strategy

Voorstelling
Er zijn vakken die zich niet gemakkelijk in een vakje laten plaatsen en International Business Strategy is daar zeker één van. Dit vak kan best beschreven worden als een amalgaam van onderwerpen die gaan over zaken doen op globale basis. Hoewel strategie een belangrijk onderdeel is van International Business Strategy zijn er een heleboel andere onderwerpen zoals entrepreneurship, het beheren van risico's en het betreden van nieuwe markten. Daardoor is het vak een amalgaam van macro-economie, bedrijfsfinanciering, psychologie en sociologie. Voor studenten die wel houden van variëteit is dit vak dus zeker een aanrader als ze geïnteresseerd zijn in de toenemende globalisering van de wereld.

Er wordt met name bijzondere aandacht gespendeerd aan de BRIC-landen: Brazilië, Rusland, India en China aangezien deze landen spectaculair groeien en het doelwit zijn van veel multinationals uit het westen. Er wordt echter wel rekening gehouden met de nuances van elk land. Rusland mag net zoals India een enorm groeipotentieel hebben, de manier van zakendoen is totaal verschillend. Hierdoor kent International Business Strategy enkele raakvlakken met Managing Internationally across Business Systems, maar het eerste vak legt meer de nadruk op hoe je zaken doet in de emerging markets, terwijl het tweede vak meer het culturele en sociologische aspect van deze landen behandelt.
Professoren

• Charles Schell, Manchester Business School gastprofessor 
• Eva Alfoldi, Manchester Business School professor 
• Stefan Zagelmeyer, Manchester Business School professor

Boeken
International Business Strategy maakt gebruik van de volgende twee boeken:

• Werkboek dat alle belangrijke concepten samenvat, geschreven door Charles Schell, Axele Giroud, Rudolf Sinkovics en Mo Yamin. 
• Een zelf samengesteld tekstboek dat bestaat uit verschillende artikels die gaan over internationaal zaken doen met onderwerpen zoals internationale financiering, corruptie, trade theory, markttoetredingsstrategieën en het beheersen van risico's voornamelijk afkomstig uit Harvard Business Review. 

Het vak kent dus geen begeleidend tekstboek maar die rol wordt overgenomen door het werkboek dat een boel tekst bevat. Werkboeken uit andere vakken bestaan meestal uit 100 à 150 pagina's, terwijl het werkboek van International Business Strategy maar liefst 210 pagina's kent die op de koop toe tjokvol zijn gevuld. Het werkboek is een prima mix van academisch perspectief en hoe dit in de praktijk werkt. Zo worden er enkele paragrafen besteed aan entrepreneurship an de kenmerken van een goede entrepreneur. Dit is echter geen exact gegeven want een entrepreneur in China heeft andere kenmerken dan een entrepreneur in de VS en daarom wordt in het werkboek veel belang gehecht aan het nuanceren van theorieën en hoe ze in de praktijk worden gezet.

De artikels uit het zelf samengestelde tekstboek zijn een goede aanvulling op het werkboek en gaan dieper in op onderwerpen die slechts lichtjes worden aangeraakt in het werkboek. Een mooi voorbeeld hiervan is een artikel over infrastructuurprojecten uitgevoerd door westerse firma's in het buitenland. Hier wordt geïllustreerd dat landen uit Azië, Zuid-Amerika en Afrika de voorkeur eraan geven om dergelijke projecten door binnenlandse firma's te laten uitvoeren in plaats van een buitenlandse firma nadat een buitenlandse firma een flinke som geld in het project heeft geïnvesteerd. Aangezien de meeste artikels komen uit Harvard Business Review zijn deze artikels meer gericht op pragmatisme dan academisch inhoud.

Onderwerpen

De volgende onderwerpen worden behandeld bij International Business Strategy:

1. Markttoetredingsstrategieën en samenwerkingsvormen tussen firma's 
2. Evalueren van buitenlandse markten en het inschatten van risico's 
3. Globale strategieën 
4. Evalueren en onderhandelen van projecten in het buitenland 

De workshop is een mix van praktijk waar case studies moeten worden gepresenteerd en besproken en het geven van theorie. De rode draad in deze case studies is het opstarten van het projecten in het buitenland en hoe deze worden gemanaged en onderhandeld. Dit is een goede leerschool voor studenten die zelf bezig zijn met projecten voor westerse firma's in emerging markets. De andere onderwerpen zijn heel divers en kwamen meestal al eens aan bod in andere vakken zoals risk management, managerial economics, marketing of managing internationally across business systems. Het verschil met International Business Strategy is dat deze onderwerpen worden besproken uit internationaal standpunt. Outsourcing is voor veel MBA-studenten een erg bekend onderwerp, maar door outsourcing te koppelen aan de product life cycle theorie is het mogelijk om te verklaren waarom landen zoals Japan gespecialiseerd zijn in het produceren van auto's en elektronica. Door het bespreken van verschillende theorieën is het aan de student om zelf te bepalen wat voor hem wel of niet werkt en hoe hij deze dingen kan gebruiken voor zichzelf.

Persoonlijke opinie

Ik had International Business Strategy in eerste instantie gekozen als keuzevak omdat mijn interessegebied voornamelijk bij strategie ligt. De naam van het vak is enigszins misleidend aangezien strategie één van de vele onderwerpen is van dit vak en bovendien niet erg diepgaand is. Dit vak zal bijvoorbeeld vertellen hoe bedrijven zich uitbreiden in het buitenland, maar verwacht niet dat je een gedetailleerde marketing strategie te zien krijgt om in China een joint-venture op te starten. Dit wordt enigszins gecompenseerd door de workshop waar er een aantal case studies worden gepresenteerd over bedrijven die willen internationaliseren en worden er zaken zoals markttoetredingsstrategieën beknopt besproken. De workshop maakt het vak een stuk praktischer met een heleboel voorbeelden uit de praktijk, inclusief veel input van de studenten en de docent zelf. Dit maakt het vak één van de meest interactieve vakken tussen studenten en docent uit het MBA curriculum en dat is zeker een groot pluspunt.


Doordat International Business Strategy zoveel onderwerpen behandelt, is het vak misschien nog best te omschrijven als een soort van naslagwerk over alle onderwerpen die met internationalisering te maken hebben. Het nadeel van naslagwerken is dat die niet altijd even interessant zijn om te lezen en de relevantie is soms zoek. International Business Strategy heeft in mindere mate ook last van deze kwaal en als je het vak hebt afgerond, besef je dat er nog een heleboel dingen zijn die je niet weet. Het vak is dus eerder generalistisch dan specialistisch van aard en als je graag een specifieke materie wil beheersen is dit vak niet meteen het beste keuzevak.

Doe het zelf

Op het internet vind je meestal wel ettelijke bronnen over de meeste vakken die op een universiteit worden gegeven, maar International Business Strategy is zowat de vreemde eend in de bijt. Op Coursera vind je wel een vak zoals International Organizations Management dat het vak benadert, maar toch wel vrij hard verschilt met International Business Strategy. Op Amazon vind je het boek "International Business Strategy: Rethinking the Foundations of Global Corporate Success" van de Belgische professor Alain Verbeke al vanaf een halve dollar wanneer je tevreden bent met een gebruikt exemplaar. Het gaat niet om de allerlaatste druk, maar het materiaal wat je hierin vindt is nog altijd even relevant. Ook Harvard Business Review is sowieso een aanrader - voor eigenlijk alle strategische vakken - om op de hoogte te blijven van zaken die betrekking hebben op globalisering en het effect hiervan op het bedrijfsleven. Voor de schappelijke prijs van een paar euro's per maand krijg je toegang tot de digitale versie van Harvard Business Review wat geldt als de meest vooraanstaande bron van nieuwe concepten in strategie, leadership, marketing en management in de wereld.

Business simulation

Voorstelling
Het probleem bij het begin van een een MBA-opleiding is dat je een aantal aparte vakken krijgt, maar je niet het gevoel hebt dat je veel bijleert omdat de vakken ogenschijnlijk weinig met elkaar te maken hebben. Het eerste vak dat dit gevoel wegspoelt is Business Simulation dat - weinig verrassend - een simulatie is van de werking van een bedrijf. Je neemt in groep de leiding over van een fictief bedrijf dat een bepaald product produceert. Als nieuw management is het je taak om dit bedrijf winstgevend te maken en word je met alle mogelijke facetten geconfronteerd: de economie van een regio, marketinguitgaven, voorspellingen van verkopen, analyseren van data en het in oog houden van de prijselasticiteit van je product. Het belangrijkste aspect is wellicht de boekhouding en bedrijfsfinanciering want zonder de nodige centen is een bedrijf natuurlijk niet levensvatbaar.

In Business Simulation is het de bedoeling om het aandeel van je bedrijf in de hoogte te stuwen en dat doe je samen met andere groepen die hetzelfde objectief hebben. Dit competitieve element maakt deze simulatie realistischer en het is altijd leuk om te zien hoe goed of slecht je hebt gepresteerd ten opzichte van de concurrentie. De hoogte van het aandeel bepaalt op het einde voor een stuk de score die je voor dit vak hebt behaald.

Professor

• Kevin Gaston, Manchester Business School professor

Boeken

Aangezien Business Simulation voornamelijk een doevak is, kent het eigenlijk geen begeleidende handboeken. Het enige document dat op een boek gelijkt is een briefing die de werking van het vak uitlegt en verklaart wat de begintoestand is voor elke deelnemende groep. Al de rest is voor de rekening van de groep zelf en dan komt het holistische perspectief van dit vak naar boven. Bij het zetten van de prijzen komt er een stukje game theory naar boven want bij de prijszetting zal de ene groep kijken naar de andere en vice versa. Er is ook snuifje managerial economics want de prijszetting kan overslaan naar tit for tat pricing en het is van levensbelang om de prijselasticiteit te kennen, net zoals de marginale kosten om te weten wat het optimale productieschema is en in welk type markt je opereert. Boekhouding en bedrijfsfinanciering zijn dan weer nuttig om op een winstgevende manier te groeien, want dat is toch uiteindelijk je doel. En op deze manier duik je met Business Simulation terug in de boeken die in de boekenkast staan geparkeerd. 

Onderwerpen
Specifieke onderwerpen kent Business Simulation niet omdat het een simulatie is van een geheel bedrijf. Het is echter wel een goede gelegenheid om bepaalde theoretische concepten aan de realiteit te toetsen. Een goed voorbeeld hiervan is sensitiviteitsanalyse. Dit is een onderwerp uit corporate finance waar je je winst en verkoopscijfers gaat analyseren aan de hand van het variëren van één onderwerp. Bij het analyseren van de data kan je op deze manier bepalen wat de winst is wanneer de verkoopsprijs met één euro daalt. Je kan dit concept verdertrekken en een volledige scenario analyse uitdokteren met scenario's waarin verkopen tegenvallen, er meer marketinguitgaven zijn en productiekosten de pan uitswingen.

Op het einde van het vak gebeurt er een debriefing met geleerde lessen die relevant zijn voor de werking van een bedrijf. Het belang van de productlevenscyclus wordt onderstreept net zoals het analyseren van financiële cijfers uit het verleden om zo naar de toekomst te kunnen kijken. Marketing is zowat het enige vak dat niet goed wordt behandeld. In de simulatie wordt het belang van marketinguitgaven geaccentueerd, maar je bepaalt niet hoe deze uitgaven gebeuren. Dat is een puntje van kritiek waar deze simulatie nog aan kan werken.

Persoonlijke mening
Business Simulation is voornamelijk een online vak waarmee ik bedoel dat de meerderheid van de tijd die je in groep spendeert online is. Er is één dag voorzien waar je als groep samenwerkt om de strategische doelstellingen van je bedrijf uit te stippelen en om de beslissingen te nemen voor de eerste twee periodes. Voor de overige acht periodes gebeurt dit via het internet waarbij Skype belangrijk is om samen te discussiëren. Dit vak heeft een hoge hands-on aanpak wat ik wel wist te waarderen. Wanneer de resultaten werden bekendgemaakt, zat ik niet veel later in Excel de implicaties te berekenen om te zien wat de beste beslissing is voor de volgende keer. Het maakt de theorie uit andere MBA-vakken interessanter omdat je hier de kans krijgt om dingen in een simulatie toe te passen en het is altijd leuk om te zien hoe goed of slecht je scoort in een minicompetitie met andere studenten.

Doe het zelf
Een business simulation is niet iets dat je snel op het internet zal tegenkomen en zeker niet gratis. De simulatie Ecoman van HUB komt nog het dichtst bij wat zo'n simulatie inhoudt. De kostprijs van 900 euro voor één dag is echter vrij duur.

Change management: business voodoo of wetenschap in werking?

Jouw functie
De Senior Change & Business Transformation Consultant is verantwoordelijk voor alle aspecten van onze change management consulting services bij de klanten. Dit omvat het mogelijk maken van systeemimplementaties door change management, organisaties ondersteunen tijdens significante transformaties (fusies, overnames, shared services, herstructureringen …) en het creeëren van een change cultuur. Een greep uit het aanbod van verantwoordelijkheden:

• Het ontwikkelen, in nauwe samenwerking met de klant, van een op maat gemaakte change management strategie die rekening houdt met de specifieke situatie, de impact van de change en de gewenste resultaten
• Het implementeren van een sterk change management process met aandacht voor stakeholder management, leiderschap acties, ontwikkelingsplannen, communicatieplannen …
• Advies verlenen op het vlak van organisational redesign interventions die organisationele effectiviteit stimuleren
• Het trainen van business leaders die in staat zijn change en culturele transformatie te begeleiden
• Het organiseren van change consulting projecten van start tot finish

Bovenstaand stukje tekst komt van een jobaanbieding van een "senior change & business transformation consultant" van de firma Delaware. Het gaat dus om iemand die bedrijven helpt bij veranderingen. Dit kan dus gaan van kleinschalige projecten tot grootste transformaties op bedrijfsniveaus zoals bijvoorbeeld een fusie. De vraag is echter of veranderingen gestuurd kunnen worden. 

Size does matter

Het belangrijkste bij dit soort projecten is wellicht de omvang van de verandering die en bedrijf wil doorvoeren. Veel projecten hebben namelijk invloed op de werking van een bedrijf, maar deze verandering is vaak niet meer dan een verandering van gewoontes. Het gaat bijvoorbeeld om projecten waar bij een bedrijf nieuwe tools worden gebruikt. Zelf heb ik als business analyst aan een project meegewerkt bij Euroclear waar Changepoint werd geïntroduceerd. Changepoint is een project- en portfoliomanagement tool met verschillende functionaliteiten. De tool kan gebruikt worden om verschillende ideeën te rangschikken zodat het steering committee vervolgens de meest zinvolle (en winstgevende of kostenbesparende) projecten worden geconcretiseerd, maar het wordt ook gebruikt om projecten op te volgen à la Microsoft Project en door de gewone werknemers om hun tijd te registreren. Bij dit project was ook een change manager betrokken die alle betrokken partijen op één lijn moest krijgen om deze tool zo goed mogelijk te gebruiken. 

Dit is een interessante en uitdagende functie want het overschrijdt de grenzen van een klassiek project. Hier moet je namelijk rekening houden met de bestaande bedrijfscultuur, procedures die gebruikt worden, de algemene attitude van werknemers, eventueel verzet tegen het project en het luisteren naar behoeftes van betrokken partijen. Niet alle partijen zijn namelijk even hard geïmpacteerd door een project. Sommige partijen moeten hun volledige werkwijze herzien terwijl andere partijen een kleine procedure moeten veranderen. 

Bij Euroclear was de implementatie van deze verandering eigenlijk verrassend simpel. Niet omwille van de aard van de job - die is veeleisend en uitdagend - maar wel omdat de factoren die change management moeilijk of gemakkelijk maken de sterren gunstig gezind waren. De verandering kwam er namelijk op vraag van de PMO-dienst (project management office) die het beu was om met allerlei tools de gewenste informatie te bekomen. Met Changepoint was er één tool waar je (bijna) alles mee kon doen. Voor de werknemers van Euroclear betekende dit dat hun leven gemakkelijker werd gemaakt en was de bereidwilligheid om aan dit project mee te werken groot. Ze kenden de visie achter het project en begrepen waarom deze verandering nodig was. 

Een bijkomend hulpmiddel was de overheersende cultuur bij Euroclear. Euroclear is namelijk een dochteronderneming van JP Morgan en zoals algemeen geweten zijn deze bedrijven heel goed en duidelijk gestructureerd. Bij Euroclear is dit ook het geval met een uitgesproken matrixcultuur waar procedures erg belangrijk zijn. Dit stemt overeen met een task cultuur waar expertise en in mindere mater autoriteit belangrijk zijn. Door deze twee criteria te beïnvloeden is het mogelijk om de veranderingen die dit project teweeg brengt te beïnvloeden.

Diamant

Het hoeft geen betoog dat dit voor grotere veranderingen een stuk moeilijker is. De complexiteit zit namelijk in de talloze factoren waarmee je rekening moet houden. Verandering is immers niet wat gepland kan worden. Soms starten bedrijven bewust een veranderingsproject na bijvoorbeeld de aanstelling van een nieuwe bedrijfsleider, maar in verreweg de meeste gevallen zijn externe factoren de oorzaak van verandering. Leavitt heeft deze factoren schematisch voorgesteld in een diamantfiguur. 

Factoren die invloed hebben op veranderingen zijn gerelateerd aan structuur, technologie, mensen en taken wat direct een goed gevulde boterham is. Dit idee borduurt verder op de beroemde bewering van strategiegoeroe Mintzerg die stelt dat structuur en strategie onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Voor change management is dus de structuur van een bedrijf, de strategie die het hanteert, de achterliggende technologieën en de mensen die ermee werken van belang. En dit beweegt veel academici ertoe om te beweren dat cultuur belangrijker is dan een bepaalde strategie van een bedrijf. Als je Leavitt's diamantvorm ziet, besef je onmiddellijk waarom veel academici dit zeggen.  d

Consultants hebben hier echter geen boodschap aan en hebben hun eigen agenda die ze moeten verkopen. Dat brengt ons dus bij consultancybedrijven zoals Delaware, McKinsey, Deloitte, KPMG en talloze andere. Zij beweren namelijk dat dit wel gaat met de juiste begeleiding. Maar om te toetsen of dit daadwerkelijk kan, is het belangrijk om eerst te definiëren wat cultuur eigenlijk is en inhoudt. 

De meest gebruikte (en simpelste) definitie van cultuur is dat het een verzameling van waardes, tradities, en gebruiken die in de organisatie gedeeld worden en het groepsgedrag in de organisatie bepalen. Zo kan een bedrijf een matrixstructuur hanteren waar er een task cultuur heerst, terwijl in KMO's we eerder een power cultuur terugvinden waar autoriteit erg belangrijk is en een persoonscultuur bij creatieve beroepen zoals bijvoorbeeld marketingbureaus. De structuur van zo'n organisatie brengt onmiddellijk een eigen cultuur met zich mee. Bij een task cultuur zal het makkelijker zijn om cultuur te beïnvloeden door bestaande processen en procedures aan te passen. Bij een persoon cultuur is dit veel minder evident. 

Kotter heeft zich opgeworpen als een vakgoeroe in change management en heeft acht stappen beschreven die een succesvol change management project moet bevatten: 1. creëer een gevoel van urgentie 2. vorm een coalitie dat het project leidt 3. creëer een visie 4. communiceer deze visie 5. geef mensen de autoriteit om binnen deze visie te handelen 6. creëer kleinschalige winsten 7. consolideer deze verbeteringen om meer verandering te genereren 8. internaliseer deze veranderingen. Deze aanpak wordt door een aantal academici bekritiseerd omdat het een stappenplan hanteert bij veranderingen, terwijl veranderingen iteratief zijn in plaats van lineair. Zo'n stappenplan zal bij een incrementele verandering in een task cultuur zoals het Changepoint project bij Euroclear werken, maar biedt te weinig voedingsbodem bij transformaties van organisaties. 

Organizational development

Voor transformaties van organisaties bestaat er een alternatief in de vorm van organizational development (OD). OD verschilt van klassiek change management in de zin dat het zich richt op de lange termijn en het bedrijf en niet zozeer het project an sich. Het probeert met andere woorden de onderliggende sociale, culturele en politieke factoren van een bedrijf te beïnvloeden. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan want dit een werk van lange adem waar de effecten niet meteen meetbaar zijn en het is moeilijk om te zeggen of er significante veranderingen in een bedrijf plaatsvinden omdat veranderingen gestaag worden geïmplementeerd. Bij OD wordt er onderzoek gedaan naar de verbeteringen die in een bedrijf kunnen plaatsvinden en dit zijn dikwijls kleine interventies. dd

Bij een klassiek change management traject is dit bijvoorbeeld werken met een maandelijkse nieuwsbrief om betrokken partijen de voortgang van het project te laten bekijken. OD betrekt de partijen echter door bijvoorbeeld via team building activiteiten een grotere teamcohesie te creëren. Dit is dus met andere woorden een "softere" aanpak van change management en geniet daarom niet altijd de voorkeur van bedrijfsleiders omdat het zich moeilijk in doelen en indicatoren laat uitdrukken. De meeste academici zijn het er echter wel over eens dat deze aanpak efficiënter is om veranderingen te verankeren in een organisatie dan klassieke change management projecten en zeker als het gaat om het transformeren van een totale organisatie. 

De hamvraag blijft of change management - of het nu OD of een klassiek project is - werkt. Het antwoord is ambigu. Bij incrementele projecten met een geringe verandering zal de efficiëntie groter zijn dan bij grote transformaties. Mensen zijn namelijk gewoontedieren en het is verbazingwekkend hoe moeilijk het soms is om deze gewoontes te wijzigen. De realiteit leert dat de meeste projecten hun gewenste doel niet bereiken omdat de hoeveelheid van factoren waarmee je moet rekening houden niet meer te overzien is. Anderzijds is er een soort van veranderingsvermoeidheid bij veel bedrijven omdat het aantal grote transformatieprojecten om de drie, vier jaar opnieuw worden opgestart. De enige constante in verandering is dus dat het constant aanwezig is.