Wanneer het druppelt in Parijs, regent het in Brussel

De Franse messias
Wanneer een bedrijf in de problemen komt, wordt bijna altijd aangenomen dat een bedrijf niet winstgevend is. Dit is een foutieve aanname, want niet elke financiële perikel staat gelijk aan verlieslatend. Een frappant voorbeeld hiervan is de voormalige Belgische grootbank Fortis. Hoewel de bank zelfs op het hoogtepunt van de financiële crisis winst maakte, geraakte Fortis toch zwaar in de problemen. Dit komt omdat de bank zich zwaar vergaloppeerd heeft bij de overnamepoging van de Nederlandse retailactiviteiten van ABN Amro. De bank verkeerde niet meer in de mogelijkheid om de korte termijnschulden terug te betalen door een gebrek aan cash en een te grote hoeveelheid van schulden (berekend op het totale vermogen van het balanstotaal).

In het beruchte weekend van vier en vijf oktober 2008 slaagt de Belgische regering erin om de bank in een ultieme reddingsactie te verkopen aan BNP Paribas. Fortis was weliswaar voor een habbekrats verkocht aan BNP Paribas, maar voor de spaarders is heel veel leed verkomen. De aandeelhouders moeten echter leidzaam toezien hoe hun aandeel is verwaterd tot een fractie van hun oorspronkelijke investering. Ook de Belgische regering heeft zich van een groot debacle gespaard. Elke commerciële bank is verplicht om deel van zijn vermogen af te staan aan de centrale bank. Dit is de zogenaamde reserve requirement dat dient als back-up wanneer een bank failliet gaat. In België betekent dit dat elke spaarder recht heeft op zijn spaargeld met een maximum van 100 000 euro. Het probleem is echter dat de bijdrage van Fortis aan de centrale bank bijlange na niet genoeg is om elke Belgische spaarder terug te betalen en dit leidt automatisch tot een groot inkomensverlies voor veel Belgen.

Conservatief
Inmiddels is Fortis omgedoopt tot BNP Paribas Fortis en is het uitgegroeid tot de cash cow van de Franse bankengroep. De investering heeft zich in drie jaar terugbetaald en is nu de meest lucratieve  dochter van de groep. Aandeelhouders van Fortis zullen dit beleid wansmakelijk vinden, maar het is gewoon slim beleid van BNP Paribas. De Fransen voerden altijd een risicoaversieve koers en dat zorgde ervoor dat ze relatief weinig last ondervonden van de globale economische crisis in 2008. De waarheid is dat BNP Paribas één van de weinige kandidaten was om Fortis over te nemen, aangezien andere banken zelf kampten met financiële problemen. De Fransen zaten dus in een ijzersterke onderhandelingspositie en hebben zo het koopje van de eeuw gedaan. Dat blijkt een crisis later zeker het geval.

Sinds 2010 heerst er de Europese staatsschuldencrisis die vooral landen zoals Ierland, Griekenland, Spanje, Portugal treft en in mindere mate Italië, Frankrijk en België. Aangezien deze financiële (dus geen economische) crisis vooral in Europa plaatsvindt, is BNP Paribas hierdoor veel meer getroffen dan de globale economische crisis in 2008. Vooral de afschrijvingen op Grieks staatspapier vooer vier miljard euro heeft hen pijn gedaan. Spanje is echter het volgende dominosteentje dat dreigt om te vallen en ook hier heeft BNP Paribas ernstige problemen. En nu is het België dat de groep komt redden.

Transfers
De Italiaanse en Spaanse dochters van BNP Paribas kampen met een ernstig financieringstekort van twintig miljard euro. Dit zijn met andere woorden dezelfde problemen waar Fortis vier jaar geleden was aan blootgesteld. Datzelfde BNP Paribas Fortis doet het nu ironisch genoeg voortreffelijk en heeft een overschot aan deposito's. Eén plus één is twee en volgens Bloomberg gaat BNP Paribas het Belgische overschot aan deposito's gebruiken om het Spaanse en Italiaanse financieringstekort aan te zuiveren. Hoewel dit niet indruist tegen de Basel II-richtlijnen (een verzameling van standaarden over kapitaalseisen opgelegd aan banken) is dit een mooi voorbeeld van het verbloemen van de waarheid.

Voor de groep zelf is dit een broekzak vestzak operatie. Als de resultaten worden geconsolideerd, heeft de groep namelijk geen financieringstekort. Als de resultaten echter worden opgesplitst, is dit niet meer het geval. Een transfer van België naar Italië en Spanje betekent dat cash flow statements, balansen en resultatenrekeningen van beide dochterondernemingen worden aangezuiverd om de onderliggende problemen te verbloemen. Zo probeert BNP Paribas om financiële analysten ervan te overtuigen dat de bankengroep minder problemen heeft dan dat er in werkelijkheid zijn. En belangrijker: het probeert haar ratings stabiel te houden om de financiële rust van het BNP Paribas aandeel te bewaren.

Geen plezier
In dit specifieke geval kan BNP Paribas bekritiseerd worden omwille van haar aanpak, maar de waarheid is dat elke grote multinational zo zou handelen. Er zijn namelijk legio voorbeelden van dergelijke praktijken. Denk bijvoorbeeld aan de sale-en-lease back operaties van overheidsgebouwen door de Belgische regering. De regering Verhofstadt had beslist om overheidsgebouwen te verkopen en boekhoudkundig betekende dit dat België dat jaar geen overheidstekort had. In realiteit hadden de investeerders de gebouwen al na drie jaren terugverdiend en was al de rest daarna pure winst. Gezond boerenverstand zegt dus dat dit een belachelijke actie was. De acties van de Belgische regering en BNP Paribas hebben één ding met elkaar gemeen: ze hebben zichzelf geen plezier gedaan met dergelijke boekhoudkundige praktijken.

Je kan proberen om de buitenwacht om de tuin te leiden, maar de kans bestaat ook dat er intern oogkleppen worden opgezet voor deze problematiek. Er wordt namelijks iets gedaan aan de symptomen, maar niet aan de oorzaak. Vooral het Spaanse bankwezen zit in een precaire situatie omdat de hele industrie dreigt overkop te gaan door een ingewikkeld en pervers piramidesysteem van herverpakte hypothecaire leningen die niks waard zijn. De kans bestaat dus dat BNP Paribas door de zure appel moet bijten en er baat bij heeft om haar Spaanse activiteiten af te stoten. En zo leert BNP Paribas de twee kanten van de medaille kennen.

Operations management

Operations management
Eén van de belangrijkste vakken in een MBA-opleiding is ongetwijfeld operations management. De MBA-opleiding is immers ontstaan om een antwoord te bieden op vraagstukken afkomstig van de operaties van een bedrijf. Bij het begin van dit vak wordt meteen duidelijk gemaakt dat er een immens verschil is tussen operational en operations management. Operational management houdt zich immers bezig met hoe zaken op de bedrijfsvloer worden uitgevoerd. Dit is het laagste niveau van management (strategisch en tactisch management zijn de twee hogere niveaus) en hoewel operations management hier zich ook uitvoerig mee bezighoudt, is operations management meer dan dat. Dit vak behandelt onderwerpen die te maken hebben met de operaties in een bedrijf op alle managementniveaus.

Van alle vakken in de MBA-opleiding van de Manchester Business School is dit wellicht het vak dat meest zichtbaar is. Een opdracht tijdens de workshop is namelijk even simpel als leerzaam: stap een winkel binnen en bekijk hoe deze winkel is ontworpen. Daarna dien je het ontwerp te beoordelen en dit geeft soms verrassende resultaten. Zo blijkt dat het niet zo simpel is om de plaats van een triviaal iets zoals servetten te bepalen in een grote broodjeszaak. Leg je de servetten op de toog, zal dit de aanschuivende klanten storen. Als je de servetten op een aparte tafel plaatst, kan het dan weer gebeuren dat klanten de servetten niet weten staan. Zo leer je het belang van een goed ontwerp van processen. Operations management is op die manier onlosmakelijk verbonden met processen en vormt dan ook een belangrijk onderdeel van dit vak.

Professoren

• Paul Taaffe, Manchester Business School gastprofessor
• David Bamford, Manchester Business School professor

Boeken

Operations management maakt gebruik van drie boeken:

• Operations and process management, geschreven door Slack, Chambers, Johnston en Betts
• Werkboek dat alle belangrijke concepten samenvat, geschreven door de academici van de Manchester Business School
• Een aanvullend boek over service operations management en service processen, geschreven door Alison Smart

Het belangrijkste boek van de drie is operations and process management van Slack. Slack geldt als een autoriteit op het vlak van operations management en als je het boek leest, weet je direct waarom. Alles is op een erg duidelijke manier geschreven met veel ruimte voor afbeeldingen en voorbeelden die de theorie uitleggen en dit toetsen aan de praktijk. Het boek is uitgerust met een cd-rom dat de vijftien hoofdstukken samenvat en aanvult met handige case studies en tools. Zo wordt in het boek vluchtig het concept van quality function deployment aangeraakt, maar kan je op de cd-rom een uitgebreid voorbeeld vinden hoe je QFD in de praktijk uitvoert. Een kleine smet op het blazoen is dat niet alle informatie correct lijkt te zijn. Zo telt het boek een hoofdstuk over project management. Op zich al een heel uitgebreide discipline dat ook als een apart vak wordt gegeven op de Manchester Business School. Slack heeft het over quality, costs en time als hij het heeft over de triple constraints, terwijl project managementboeken zullen vertellen dat dit fout is (quality wordt vervangen door scope). 

De twee andere boeken zijn bedoeld als aanvulling. Het werkboek vat alle belangrijke concepten samen, maar legt de nadruk op de praktische invulling ervan. Het werkboek moedigt aan om je directe omgeving te bekijken om te zien hoe daar operations management wordt uitgevoerd zoals een bezoek aan de supermarkt op een drukke vrijdagavond. Smart's boek gaat dieper in over services en hier wordt duidelijk dat marketing en operations management veel meer met elkaar gemeen hebben dan je aanvankelijk zou denken.  

Onderwerpen

Operations management bestaat niet uit één overkoepelende discipline, maar is eerder een amalgaam van verschillende onderwerpen. Die onderwerpen die in operations management worden behandeld zijn onder andere:

1. Processen en hun belang bij operaties. 
2. De strategie van operaties.
3. Het ontwerp van processen.
4. Capacity, inventory en supply chain management.
5. Resource control en planning, project en risk management.
6. Lean synchronization, quality management en verbeteringsprocessen. 

Persoonlijke mening

Omdat operations management zo dicht aanleunt bij de praktijk, is dit vak wellicht het meest nuttige vak voor beginnende managers in een MBA-opleiding. Je ziet het verschil tussen een efficiënte operatie en een niet-efficiënte operatie van een onderneming. Het gaat hier niet om high-level, strategische beslissingen, maar beslissingen die gaan over het hart van een operatie. Dat kan gaan van het ontwerp van een operatie om waste te elimineren (just in time principes), maar ook de lay-out van een operatie om een proces vlotter te laten verlopen. 

Een belangrijk onderdeel van dit vak is supply chain management dat een antwoord biedt op vraagstukken in verband met vraag en aanbod. De beer distribution game toont bijvoorbeeld het bullwhip effect aan en laat zien hoe lastig het is om de juiste hoeveelheid van een product te bezitten in een distributieketen. Het aspect van lean (of just in time) borduurt hier op verder om de verschillende types van waste te identificeren en te elimineren. Hier wordt duidelijk dat quality management van cruciaal belang is, wil een onderneming een goed functionerende operatie hebben.

Doe-het-zelf

Aangezien operations management zoveel verschillende onderwerpen behandelt, is er een heleboel informatie op het internet te vinden. Hier kan je een boek over operations management vinden dat alle onderwerpen over operations management (kort) behandelt. Er zijn ook een heleboel videos te vinden: project en product management, supply chain management en six sigma (quality management). Als het een beetje geld mag kosten, biedt het boek van Slack (Operations and process management, tweede druk) zeker waar voor je geld. 

De rol van kwaliteit bij de slaagkans van een project

Een vak apart
Eén van de meest uitdagende, maar ook minst gewaardeerde beroepen in het gebied van mangement is de discipline van project management. Het verschil tussen een project manager en een functionele manager is dat een project manager geen vast omlijnd team heeft. Een functionele manager, bijvoorbeeld het hoofd van een marketingafdeling, heeft altijd dezelfde mensen onder zich en het mag aangenomen dat hij een heleboel technische kennis heeft over marketing. Een project manager daarentegen werkt met mensen uit verscheidenene afdelingen: business, IT, compliance, marketing, finance, etc. Meestal heeft een project manager geen directe autoriteit over de mensen die aan een project werken en dat maakt van project management een moeilijke discipline als het aankomt op het managen van mensen. Een bijkomende moeilijkheid is dat project managers liefst over een brede kennis beschikken. Niet alleen business of IT, maar ook over de wetgeving waarin een project fungeert, de financiën van een project en andere factoren. De projecten zelf kunnen ook verschillen in complexiteit. Een project dat min of meer hetzelfde is als tien voorgaande projecten is een stuk simpeler dan een project dat op meerdere locaties wordt uitgevoerd over de organisatie heen.

In een organisatie worden project managers meestal in het middenkader geplaatst, net onder het niveau van de functionele managers. De reden hiervoor is omdat functionele managers een directe beslissingsbevoegdheid hebben over middelen, maar project managers niet. Een functionele manager kan bijvoorbeeld schuiven met mensen bij verscheidene projecten, terwijl de project manager leidzaam moet toezien. Zo beschikt een project manager ook niet over een direct budget. Zijn taak is om toe te zien dat de geraamde kosten niet worden overschreden. Het is dus als project manager niet zomaar mogelijk om extra middelen aan te wenden. Functionele managers groeien gemakkelijker door in de hiërarchie, terwijl project managers het glazen plafond van het topkader nauwelijks of niet kunnen doorbreken, tenzij ze eerst van functie verwisselen, bijvoorbeeld functioneel manager.

Kans op falen
Dat project management geen gemakkelijk vak is, bewijzen de cijfers uit onderzoek. Maar liefst zeventig procent van de projecten worden later als gefaald omschreven. Gefaald wil overigens niet zeggen dat een project totaal mislukt is. Een gefaald project kan talloze redenen hebben: de kosten zijn zo hoog opgelopen dat de voordelen dit niet meer kunnen dekken, het project heeft te lang geduurd waardoor de concurrentie eerder op de markt is, de beloofde voordelen van het project worden in de realiteit niet verwezenlijk, klanten zijn niet tevreden over het afgeleverde product, etc. Ontevreden klanten zijn misschien wel de ergste reden waarom een project mislukt. Dit komt omdat kwaliteit het allerbelangrijkste aspect van een project is, terwijl er in de praktijk relatief weinig aandacht aan wordt gespendeerd.

Een project wordt meestal gemanaged via de triple constraint. Deze drie beperkingen (tijd, kosten en scope) bepalen de omvang en grenzen van een project. Als een SAP-project vijf miljoen euro kost en één jaar duurt, worden de lopende resultaten altijd vergeleken met deze eindpunten. Het reeds gespendeerde budget wordt dus vergeleken met de geschatte kosten van vijf miljoen euro. Dit geldt evenzeer voor de tijdsduur. Aan de scope wordt minder aandacht geschonken. De scope komt enkel in beeld wanneer er geld- en/of tijdsnood is en besloten wordt om een deel van de scope links te laten liggen. De triple constraint wordt meestal in een driehoeksvorm weergegeven om aan te geven dat een beslissing op één aspect (bijvoorbeeld kosten) een invloed zal hebben op één of twee andere aspecten (in dit geval tijd en scope). Als een project manager beslist dat de kosten te hoog oplopen, kan hij besluiten om een deel van de scope niet uit te voeren, zodat er een deel van de tijd vrijkomt. Kwaliteit is verbonden aan deze drie aspecten en elke beslissing op tijd, kosten of scope heeft een impact op de kwaliteit. Helaas spenderen project managers weinig aandacht om kwaliteit omdat dit volgens de meesten onmeetbaar is.

Quality baseline
Het is inderdaad moeilijk om kwaliteit te meten omdat het nu eenmaal geen exacte wetenschap is. Voor persoon a kan kwaliteit synoniem zijn voor goed genoeg, terwijl persoon b totale perfectie eist. Aan deze subjectieve beoordeling van kwaliteit kan een organisatie niet onderuit en moet het rekening houden met wat klanten zeggen. Daarom zeggen zaken zoals enquetes over klantentevredenheid en aantal klachten veel over de kwaliteit van een bedrijf en bijgevolg ook de projecten. Bovendien kan kwaliteit gemeten worden aan de hand van het aantal defects. In een software project is dit bijvoorbeeld het aantal bugs dat wordt gevonden tijdens de testfase.

Al deze dingen kunnen beschreven worden in de quality baseline. Dit is een document waarin de gewenste kwaliteit staat beschreven en dit wordt vergeleken met de behaalde resultaten tijdens het project. Dit klinkt als een complex proces, maar er bestaan klant-en-klare oplossingen hiervoor. Denk maar aan het kwaliteitsproces dat Prince2 gebruikt. Dit beschrijft hoe je kwaliteit definieert, vaststelt, meet en vergelijkt. Het bevat het plannen en controleren van kwaliteit, maar je kan het ook gebruiken om kwaliteit te verbeteren in een organisatie.

Geen heilige graal
Prince2 staat gekend als een rigide procesmodel, maar niets weerhoudt een project manager ervan om de beste en meest relevante onderdelen hiervan uit te lichten en het toe te passen in een project. Het probleem hierbij is dat wanneer dit niet eerder werd gedaan, de kans bestaat dat het project gaat verdrinken in de goede bedoelingen als er te veel in één keer wordt geïmplementeerd. Bij een eerste implementatie kan een project manager zich beperken tot de absolute noodzakelijkheden zoals een quality strategy (of plan) en technieken om dit te meten. Dit hoeft zeker niet ingewikkeld zijn. In een software project kan worden beschreven hoeveel bugs er per deadline mogen aanwezig zijn en welke impact dit heeft op het project. Het is een erg eenvoudige aanpak met een verrassend sterk resultaat. Van hieruit kan men dan verder bouwen om het kwaliteitsaspect van een project te verbeteren. Het voorgaande voorbeeld is zo simpel dat verreweg de meeste organisaties dit al doen, maar hebben dan moeilijkheden om dit verder te verbeteren.

Het is aanlokkelijk om met een heleboel methodologieën af te komen zoals CMMi, maar dit garandeert niet altijd succes. Het is door een combinatie van ervaring opdoen, de juiste expertise in huis hebben, gezond verstand hebben en over het juiste proces beschikken dat de kwaliteit in een project verbeterd kan worden.

De grote dwaas theorie

De creatie van de zeepbel
Op vrijdag 18 mei ging Facebook naar de beurs en de animo voor deze beursgang was opvallend groot. Het was immers al een tijdje geleden dat een bedrijf met zo'n omvang een IPO (initial public offering, de beursgang dus) uitschreef met een berekende waarde van 104 miljard dollar. Het aandeel opende op 38 dollar, haalde die ochtend zijn maximum van 38,14 dollar, maar dook daarna in sneltreinvaart naar beneden. Na een week klokt het aandeel af op 31,91 euro en dat betekent dat investeerders die hebben ingetekend op de IPO nu 16% van de intiële waarde kwijt zijn. Maar Facebook was toch de kip met de gouden eieren? Eén van de grootste succesverhalen van de laatste jaren zou toch juist moeten stijgen in waarde? Helaas is de werkelijkheid iets complexer dan dat.

Wanneer een groot en bekend bedrijf zoals Facebook naar de beurs gaat, is het logisch dat daar veel aandacht aan wordt gespendeerd. Het gebeurt niet vaak dat zo'n groot bedrijf aandelen gaat ophalen en gezien het succesverhaal van Facebook is het enthousiasme dan ook erg groot. Dit trekt veel gelegenheidsinvesteerders aan die niet veel van de beurs kennen en zo wordt de zeebel meegecreëerd. De prijs van het aandeel wordt gedreven door onrealistische verwachtingen die niet zijn gebaseerd op de verwachte toekomstige prestaties van Facebook.

Kapitalisme ten top
Een IPO is een complex web van financiële en wettelijke regelgeving dat niet door elk bedrijf geleid kan worden. Enkel banken, meestal investment banks, hebben de ervaring en know-how in huis om een IPO te begeleiden. Meer nog dan eender welk ander type van bedrijf, worden investment banks geregeerd door winstbejag en hebben ze er dus baat bij om zoveel mogelijk investeerders aan te trekken die een hoge prijs voor een aandeel betalen. Dat betekent namelijk meer winst voor de investment banks zelf.

In het verleden zijn grote investment banks zoals JP Morgan en Goldman Sachs met de regelmaat van de klok voor de rechtbank gedaagd voor hun twijfelachtige rol in IPO's. Het is immers een publiek geheim dat investment banks weinig frisse praktijken gebruiken om investeerders te overtuigen om in te tekenen op een IPO. Investeerders worden aangemoedigd door valse winstverwachtingen of worden verplicht om te ladderen, een investeringstechniek waar diverse financiële producten worden gekocht met een verschillende vervaldatum. Het is slechts het topje van de ijsberg van creatieve methoden die investment banks gebruiken om investeerders te overhalen om op een IPO in te tekenen.

De pikorde
Investment banks moeten het hebben van het grote geld en zijn daarom enkel geïnteresseerd in het grote geld: pensioenfondsen, hefboomfondsen, banken, etc. De kleine investeerder past niet in de visie van de investment banks en daarom komt die altijd pas als laatste aan bod met dikwijls assymetrische informatie. Grote investeerders kunnen vroeg intekenen op een IPO tegen een voordelige prijs, zodat ze nooit het volle pond betalen. Deze instellingen hebben dus geen 38 dollar per Facebookaandeel betaald, maar eerder 32 tot 34 dollar. Voor hen heeft de koersdaling dus minder rampzalige gevolgen. Bovendien beschikken ze over meer informatie dan de kleine investeerders omdat het belangrijke klanten zijn van investment banks. Zo heeft Morgan Stanley, de investment bank die de beursgang van Facebook leidde, schoorvoetend toegegeven dat de winstverwachtingen drastisch naar beneden moesten worden gesteld. Dat is informatie waarover Jan Modaal dus niet beschikt en die ziet dus tot zijn grote verrassing dat het aandeel van Facebook spectaculair naar beneden gaat zonder aantoonbare reden. Het doet denken aan de massale intekening op aandelen van Lernhout & Hauspie wat achteraf ook een zeepbel bleek te zijn.

Deze gelegenheidsbeleggers moeten echter ook de fout bij zichzelf zoeken. Het zijn dikwijls momentumbeleggers die op korte termijn snel een graantje willen meepikken van het succes van Facebook. De beurs is niet het terrein om snel winst te maken. Nochtans is het mogelijk om snel winst te boeken met de beurs, maar is het veel reëler dat je verlies zal maken. Speculeren uit blind opportunisme wordt meestal afgestraft en dat is hier dus ook het geval. Dit wil overigens niet zeggen dat het aandeel van Facebook nooit zal stijgen. Wanneer de eerste resultaten worden bekendgemaakt, is het best mogelijk dat Facebook de grens van de 38 dollar terug overschrijdt, maar het is niet de beleggingstermijn waarop de meeste investeerders hebben gerekend.

De theorie
Het hierboven fenomeen is in de beleggingswereld geen zeldzaamheid en wordt de greater fool theory genoemd. Het principe is eigenlijk heel eenvoudig. Beleggers denken een buitenkansje te slaan door het kopen van een aandeel wat volgens hen goedkoop is. Dit kan dus bij de intekening van een IPO, maar ook even goed bij een bestaand aandeel. De aankoop is dus gebaseerd op het sentiment dat het aandeel later verkocht kan worden aan een nog hogere prijs en is niet gebaseerd op de reële prestaties van een bedrijf. Het probleem dat zich nu stelt is dat dergelijke investeerders dikwijls de laatste mensen zijn om zo'n aandeel te kopen, waardoor er geen investeerders meer zijn die het aandeel willen kopen tegen een nog hogere prijs. Het gevolg is dus dat de koers gaat dalen en dat deze mensen aanzienlijke sommen geld verliezen.

De grote lacune bij dergelijke investeerders is dat ze een markttrend pas zien wanneer het te laat is. Als een aandeel een stijle opgang maakt, wil je er bij het begin bij zijn en niet op het moment wanneer de top bereikt zal worden. Professionele investeerders hebben al heel veel moeite om de juiste tijdstippen om te investeren te ontdekken, voor gelegenheidsinvesteerders is dit dus helemaal onbegonnen werk. Bovendien houden ze er een korte termijnvisie op na waardoor dit effect wordt versterkt. Investeren doe je dus beter met je volle verstand en niet op speculatief gevoel.

Ethiek is voor verliezers

Principieel probleem
Een tweetal weken ontstond er op de aandeelhoudersvergadering van Belfius groot tumult. De naamwijziging werd er goedgekeurd, maar het belangrijkste punt op de agenda was echter de kwijting van de bestuurders met als voornaamste vis ex-premier Jean-Luc Dehaene. Uiteindelijk kregen alle bestuurders een kwijting waardoor ze individueel niet gerechterlijk vervolgd kunnen worden voor de financiële malaise van het voormalige Dexia. De kleine aandeelhouder blijft verweesd achter want die ziet dat het Dexia-aandeel ongestraft is verwaterd zonder dat hier iemand is voor gestraft.

De vraag is echter of dat Dehaene en co de schuldigen zijn aan de ondergang van Dexia. Dehaene bekleedt immers een functie in de raad van bestuur. In deze raad zitten verscheidene mensen met veel ervaring in de bankwereld en zij geven de strategische richting van Dexia aan. Er kan worden gediscussieerd over de meerwaarde dat deze figuren (niet) hebben gebracht, maar het echte probleem situeert zich echter in het dagelijkse management van Dexia dat onverantwoorde risico's heeft genomen.

Dit geeft voeding aan het principal-agent probleem. Dit probleem beschrijft dat de eigenaar (principal), de aandeelhouders dus, andere belangen heeft dan de bestuurder die is aangesteld om het bedrijf te runnen (agent). Aandeelhouders willen op korte en lange termijn dat het aandeel van het bedrijf stijgt, terwijl een CEO er een korte termijnvisie op nahoudt omdat hij hierop wordt beoordeeld. Dit resulteert in een beleid waarin de CEO er alles aan zal doen om een bedrijf op korte termijn te laten floreren, terwijl dit ten koste kan gaan van de resultaten op lange termijn. Dit kan gaan van het verkopen van activa zodat de financiële resultaten worden verbloemd tot het schrappen van uitgaven in onderzoek en ontwikkeling zodat de groei van een bedrijf wordt ondermijnd.

De oplossing
De meest gehanteerde oplossing voor dit probleem blinkt uit in z'n eenvoud: aandelenopties. Op deze manier hebben aandeelhouders en managers dezelfde belangen. Stel dat Belfius een nieuwe CEO aanstelt. Zijn verloningspakket zal bestaan uit een vast en een variabel gedeelte. Dit variabel gedeelte zal bestaan uit een aantal aandelenopties. De CEO tekent in op deze opties aan bijvoorbeeld vijf euro per aandeel en kan die opties pas uitoefenen in 2017. Als de waarde van de aandelen op dat moment op tien euro staat, heeft de CEO vijf euro per aandeel verdiend. Op deze manier dient de CEO dezelfde belangen als die van de aandeelhouders. De kunst bestaat erin om het variabele en vaste gedeelte van het salaris in de juiste mate te balanceren zodat er geen onoverwogen risico's wordt genomen door de CEO, maar hij toch voldoende wordt gestimuleerd om het bedrijf te laten groeien.

Het grote probleem is echter de termijn van deze aandelenopties. Verreweg de meeste CEO's blijven aan voor een periode van drie tot vijf jaar. Dit stimuleert hen om resultaten te behalen op korte termijn en om de lange termijnvisie te negeren. Een bedrijf kan dit zelf echter aanpassen. Zo heeft Tim Cook, de nieuwe CEO van Apple, ook een uitgebreid optiepakket, maar kan hij die slechts uitoefenen tussen 2016 en 2021 en op voorwaarde dat hij tenminste nog tien jaar bij Apple blijft. Zodoende wordt Cook gestimuleerd om niet enkel naar de korte termijn te kijken, maar ook naar de lange termijn. Anders blijft het oorspronkelijke probleem behouden.

Ethiek
Een bijkomend probleem is dat veel verloningssystemen van lager geplaatste managers ook gericht zijn op de korte termijn. Zij hebben er dus baat bij dat de cijfertjes voor hun afdeling rooskleurig zijn, ook al gaat dit ten koste van de groei. Managers worden namelijk liever nu beloond dan in de toekomst. Zodoende moet de CEO het met performance indicators doen die al gekleurd zijn door lager geplaatste managers en dit maakt het probleem alleen nog maar erger.

De CEO heeft de finale beslissingsbevoegdheid en niet zelden gebruikt die de klassieke truken van de foor om financiële cijfers te verbloemen. Er zijn legio mogelijkheden om dat te doen: boekhoudkundige praktijken toepassen die de financiële resultaten beter doen uitschijnen dan ze werkelijk zijn, verkopen van activa, uitgaven uit een balans houden, foefelen met de voorraad, enzovoort. Alle onethische praktijken zijn dus goed om de aandelenkoers de hoogte in te jagen en daarom eindigen ethische CEO's altijd laatst.

Vertrouwenscrisis

Erin of eruit
Een week na de Griekse verkiezingen, leeft het land in de grootste onzekerheid van haar recente geschiedenis. De politieke verdeeldheid is enorm: geen enkele partij haalt meer dan twintig procent van de stemmen en bovendien houden de twee grootste partijen er een hele andere mening op na. De ene wil de besparingen die Europa voorstelt doorvoeren, terwijl de andere meer heil ziet in een terugkeer naar de Drachme om die te laten devalueren. Deze politieke tegenstrijd stort niet alleen Griekenland in onzekerheid, maar ook Europa. Het scenario van een Griekse uitstap uit de Eurozone klonk nooit luider dan nu en meer Griekse stemmen gaan op om de voorgestelde Europese besparingen niet te slikken. Eén ding is zeker: ongeacht welk scenario zal overwinnen, de Griekse bevolking wacht een zware beproeving de komende (tientallen) jaren.

Erin
Wanneer Griekenland in de Eurozone wil blijven, zijn de voorwaarden heel erg simpel: de voorgestelde besparingen, opgelegd door Merkel en de rest van Europa, aanvaarden. Dit betekent een langzame, maar zekere verpaupering van de Griekse bevolking omdat de rentekosten uit de pan swingen. Bijgevolg zullen de Griekse belastingen zo hoog liggen, dat de koopkracht van de gemiddelde Griek drastisch zal slinken. Dit heeft tot gevolg dat de Griekse economie zal inkrimpen wat dan weer leidt tot de verarming van de Griekse bevolking. Maar is het eerlijk om een land zo hard te laten bloeden wanneer Europa niet eens zeker is dat het zal helpen?

De uitdaging van Europa bestaat erin om haar eigen economie terug aan te zwengelen en de koers die Europa vaart onder impuls van Merkel is heel erg duidelijk: door besparingen wil Merkel de deficits van de overheidsschulden terugdringen. Het verleden heeft bewezen dat deze manier kan helpen, maar helaas is economie geen exacte wetenschap. Elke crisis is uniek en er bestaan geen wondermiddelen om een crisis op te lossen. Critici van deze werkwijze duiden op het feit dat door besparingen er geen investeringen meer in de economie worden gedaan waardoor de economie ook geen ademruimte meer krijgt om te groeien.

Het probleem van de Europese staatsschuldencrisis is echter veel meer dan dit. Zo heeft de crisis ongenadig hard toegeslagen in Spanje met werkloosheidscijfers van vijfentwintig procent en meer. Nochtans is de staatsschuld van Spanje lager dan lichtend voorbeeld Duitsland. Het probleem van Spanje is dan weer dat meer dan vijftig procent van de hypothecaire leningen bezit zijn van Spaanse cajas. Het systeem van cajas was tot voor kort ongereguleerd waardoor praktisch iedereen een lening kon krijgen. Het is dus met andere woorden een nieuw voorbeeld van de Amerikaanse sub-prime crisis in 2007. Op termijn kan dit systeem dus het hele financiële bestel van Spanje onderuit halen en alleen de grootste pessimisten durven voorspellen wat de gevolgen hiervan zullen zijn.

Het toont dus aan dat gelijk welke acties Griekenland (en Spanje) ondergaan, er geen beterschap beloofd kan worden, zolang de problemen aan de bron niet worden aangepakt. Voor Griekenland zijn dit de ongebreidelde staatsuitgaven en een paar dagen geleden dook er weer een verhaal op van een heel eiland dat extra geld kreeg van de staat omdat bijna iedereen daar blind was. Europa mag honderden miljarden euro's aan Griekenland beloven, zolang hier niets aan gedaan wordt, is het een maat voor niets.

Eruit
Griekenland kan natuurlijk ook een dikke, vette middelvinger naar Europa uitsteken en terug overstappen naar de Drachme. In dit scenario wordt de Drachme gedevalueerd en daarna gekoppeld aan de Euro. Dit moet Griekenland competitiever maken. Dit scenario begint steeds meer bijval te krijgen en er valt iets voor te zeggen. Het stimuleert export en werkgelegenheid, maar komt met een levensgrote maar. Wanneer de Drachme wordt heringevoerd, zal de Griekse regering opnieuw nood hebben aan extra leningen die heel erg duur zullen zijn. Dit leidt tot een grote prijsinflatie die de koopkracht van de Grieken zal aantasten. Wanneer de Grieken in de Eurozone blijven, gaat hun koopkracht langzaam, maar zeker er op achteruit. Het omgekeerde is het geval wanneer Griekenland besluit om de Drachme terug in te voeren: het zal een spectaculaire daling in de koopkracht kennen met verpaupering van Griekenland tot gevolg. De Zwitserse bank UBS berekende dat de Griekenland maar liefst zestig procent aan welvaart zal verliezen.

Dit klinkt als een waar rampscenario, maar dit hoeft dat niet per definitie zo te zijn. Rond 2000 stond Argentinië ook aan de rand van de economische afgrond tot op een punt waar het zelfs moest overschakelen op ruilhandel. Door de lage prijzen kan Griekenland uitgroeien tot een aantrekkelijk land om te investeren, waardoor de economie terug aanzwengelt. De hamvraag is echter hoe lang het zal duren vooraleer het land weer economische groei zal kennen na zo'n spectaculaire inkrimping. Bovendien is het onzeker of Griekenland het beloofde land voor investeerders zal zijn, als de rest van de Europese economie niet op punt staat.

Geopolitieke gevolgen
Ongeacht welk scenario Griekenland ook kiest, de gevolgen voor de Europese Unie zullen groot zijn. De Euro is het ultieme symbool van een verenigd Europa. Als de EU deze zware economische beproeving kan doorstaan en zich solidair toont ten opzichte van Griekenland is het vertrouwen tussen de Europese landen groot. Zodoende is de weg naar een verenigd Europa realistischer. Aan de andere kant kan de uitstap van Griekenland leiden tot een breuk in de Europese Unie. Want wat belet andere landen om (onder de druk van de EU) uit de Eurozone te stappen? Rechtse partijen in Finland en Nederland gingen al flink tekeer tegen de besparingen die Europa oplegde en ook nieuwbakken Frans president Hollande heeft al aangegeven om de besparingen die zijn goedgekeurd onder zijn voorganger proberen aan te passen. Meer nog dan een economische of financiële crisis, kunnen we deze crisis bestempelen als een vertrouwenscrisis tussen landen en banken.

Je eigen MBA samenstellen

Doe-het-zelvers
Het internet is een rijke bron aan informatie en je kan er ook dan enorm veel mee doen. Met de doorbraak van  Youtube en andere videosites is het mogelijk om een heleboel lesmateriaal online te vinden. Je kan het niet bedenken of er bestaat wel een opgenomen les van op het internet. Het voordeel hiervan is dat je via internet een hele studie kan volgen, dus ook een MBA-opleiding. Het heeft weliswaar niet alle voordelen van een reguliere MBA-opleiding zoals networking, begeleiding en reputatie, maar de leerstof is hetzelfde. Hier volgt een overzicht van MBA-vakken die je online kan volgen.

Leadership
http://freevideolectures.com/Course/2522/Leadership

Managerial economics
http://www.youtube.com/playlist?list=PLB1AA191C14830C9A&feature=plcp

Game theory
http://www.academicearth.org/courses/game-theory


Marketing
http://www.learnerstv.com/Free-Management-Video-lectures-ltv037-Page1.htm
http://www.learnerstv.com/Free-Management-Video-lectures-ltv520-Page1.htm

Project en operations management
http://www.learnerstv.com/Free-Management-Video-lectures-ltv074-Page1.htm
http://www.learnerstv.com/Free-Management-Video-lectures-ltv209-Page1.htm (Lean Six Sigma)
http://www.learnerstv.com/Free-Management-Video-lectures-ltv531-Page1.htm (Six Sigma)

Supply chain management
http://www.learnerstv.com/Free-Management-Video-lectures-ltv210-Page1.htm

Accountancy
http://www.learnerstv.com/Free-Management-Video-lectures-ltv034-Page1.htm

Financial management
http://www.youtube.com/playlist?list=PLA640E3004917A767&feature=plcp
http://www.learnerstv.com/Free-Management-Video-lectures-ltv035-Page1.htm

Corporate finance
http://www.learnerstv.com/Free-Management-Video-lectures-ltv035-Page1.htm
http://freevideolectures.com/Course/2748/Corporate-Finance

Strategic management
http://freevideolectures.com/Course/2526/Strategy#
http://www.learnerstv.com/Free-Management-Video-lectures-ltv607-Page1.htm

Portfolio management
http://www.youtube.com/playlist?list=PLC692FF652E384641&feature=plcp

Venture capital en capital markets
http://freevideolectures.com/Course/2570/Venture-Capital-and-Capital-Markets#

Human resource management
http://freevideolectures.com/Course/2688/Human-Resource-Management#
http://www.learnerstv.com/Free-Management-Video-lectures-ltv315-Page1.htm

Er zijn nog duizenden andere interessante vakken die online te vinden zijn, maar deze vakken zijn het meest relevant voor een MBA-opleiding. Als je er je gading niet in vindt, zijn volgende sites zeker nuttig om andere interessante vakken te vinden:

• Financiële en economische vakken
• Free video lectures
• Learners TV
• Academic Earth

CREG wil energieprijzen transparanter maken

Achteraf is het altijd gemakkelijk praten
In mijn vorige blogs heb ik het aantal keer gehad over de interne marktwerking bij energiebedrijven die operationeel zijn in België. Minister van economie Johan Vande Lanotte wil de stijgende energieprijzen bekampen door bijkomende maatregelen te nemen zoals de bevriezing van de energieprijzen. Opvallend was dat elke energieleverancier deze gelegenheid aangreep om de energieprijzen fors de hoogte in te duwen, maar daarna kwam Luminus terug op deze beslissing. Later volgden de andere energieleveranciers, met uitzondering van Electrabel die de lagere prijs enkel wou aanbieden als hun klanten er expliciet om vroegen.

Nu blijkt dat naar aanleiding van de plotse stijging van de energieprijzen zo'n honderd duizend gezinnen hebben besloten om te veranderen van energieleverancier. Aangezien Luminus het initiatief nam bij het terugdraaien van zijn prijzen, is het veilig om te stellen dat Luminus het meeste last had van dit klantenverlies. Dit cijfer is vrij opmerkelijk omdat Belgen redelijk standvastig zijn. We durven wel snel te wisselen van GSM-provider, maar bij de keuze voor banken, energieleveranciers en televisiedistributeurs is de Belg toch overwegend trouw. Nu blijkt dat enige nuancering toch op zijn plaats is bij dit beeld.

Transparantere prijzen
Zoals eerder gezegd opereren de energieleveranciers in de Belgische markt in een Cournot oligopolie in plaats van een Bertrand oligopolie. Om snel te recapituleren waarom: de leveranciers concurreren niet op prijs, maar op capaciteit, het aantal firma's blijft constant en de firma's houden rekening met elkaars strategische beslissingen. In een Bertrand oligopolie zouden firma's concurreren op prijs en consumenten kopen de energie aan bij de goedkoopste leverancier. Dat is momenteel niet het geval omdat de zoekkosten momenteel hoog liggen. Er bestaan weliswaar websites op het internet die het mogelijk maken om energieprijzen te vergelijken, maar de samenstelling van producten verschilt soms heel erg.

In een vrije markt zijn bedrijven vrij om de samenstelling van hun producten en prijzen te bepalen. Bij de energieleveranciers is het erg moeilijk om prijzen te vergelijken omdat prijs A van Luminus totaal andere dingen inhoudt dan prijs B van Electrabel. Het CREG, de regulator op de Belgische energiemarkt, wil de prijzen nu transparanter maken. De formules die momenteel de prijszetting bepalen houden rekening met factoren zoals personeelskosten, kosten voor afschrijving of exploitatie, kosten voor groenestroomcertificaten en warmtekrachtkoppeling. Het CREG wil deze factoren uit de berekening houden, zodat de prijzen minder complex en transparanter worden. Daarnaast eist het CREG de berekening van de indexering openbaar maakt op hun eigen websites.

Andere voorstellen
Daarnaast stelt het CREG nog andere maatregelen voor zoals de berkening van tariefsimulaties die gebaseerd is op de prijs van de laatste twaalf maanden, een aparte vermelding van aanvullende diensten, een procedure bij de factuur die uitlegt hoe je van energieleverancier verandert en een verwijzing naar een tariefsimulator. Dat laatste had ik ruim drie weken geleden besproken in m'n blog "De Belgische energiemarkt heroriënteren" en zou de zoekkosten voor Belgische consumenten gevoelig doen dalen. Zoekkosten zijn kosten (of moeite) die een consument moet doen om prijzen te vergelijken. Voor sommige zaken gaat dit gemakkelijk (supermarkten), maar voor anderen dan weer heel erg moeilijk (advocaten). Energieprijzen behoren door hun complexiteit tot de laatste categorie. Het CREG hoopt door de energieprijzen transparanter te maken en het vergemakkelijken van de vergelijking van prijzen om consumenten sneller te overreden om van energieleverancier te veranderen.

De maatregelen die het CREG nu voorstelt, zullen zeker effect hebben op de Belgische energiemarkt, maar het is hoogst twijfelachtig of dit op korte termijn de stilzwijgende samenwerking tussen energieleveranciers zal doorbreken. De reden waarom is eigenlijk heel simpel: de bemoeienissen van de politiek. De voorstellen van het CREG werken zeker en vast in een vrije markt, maar veel lokale overheden zijn (gedeeltelijk) eigenaar van de energieleveranciers en deze voorstellen verliezen hun werking wanneer er politiek getrouwtrek mee gemoeid is. Bovendien is het nog heel erg onzeker of deze voorstellen van het CREG ook daadwerkelijk worden goedgekeurd gezien de zetelende politici in de bestuurstop van energiebedrijven.

Politieke inmenging
 De Oostendse brulboei Jean-Marie Dedecker heeft laten uitrekenen dat de energieprijzen sinds 2007 met 34% zijn gestegen, maar dat slechts tien procent daarvan het gevolg is van de prijsstijging van de energieleveranciers zelf. Als je rekening houdt met een inflatie van twee procent per jaar, is die prijsstijging van tien procent alles behalve excessief en kan die perfect verdedigd worden. De daadwerkelijke stijging van de prijzen is te wijten aan het falende energiebeleid van de Belgische regering: windmolenparken voor de Belgische kust die door vriendjespolitiek veel te duur wordt betaald, de overdreven hoeveelheid aan subsidies voor zonnepanelen en de haast onnavolgbare kostenstructuur voor de distributienetwerken.

Het helpt ook niet dat bij veel energieleveranciers een politiek belangrijk figuur in de raad van beheer zetelt of zelfs meerdere. Voor een overwegend rechts figuur als Dedecker is zijn voormalige Oostendse rivaal en plitiek tegengewicht Vande Lanotte een gedroomd aanvalsobject, maar in Dedecker's betoog zit zeker een kern van waarheid. Als je de actualiteiten hebt gevolgd, weet je dat het oversubsidiëren van zonnepanelen een rampzalig effect heeft gehad op de energieprijzen.

Als Vande Lanotte en het CREG daadwerkelijk de stijgende energieprijzen wil aanpakken, zal het voornamelijk in eigen boezem moeten kijken. Lokale overheden moeten niet meer rekenen op een royaal dividend bij winstuitkeringen, geen politieke invloed in de bestuurstop van energiebedrijven en een transpanter beleid in het beheer van de infrastructuur van de distributienetwerken. Helaas zijn de beslissingen over grote kosten zoals de groenestroomcertificaten en subsidies voor zonnepanelen enkele jaren geleden gemaakt en die kunnen helaas niet meer ongedaan gemaakt worden. Daarom zijn de energieprijzen in België structureel hoger dan die van onze buurlanden en het ziet er niet naar uit dat daar snel verandering in zal komen, ondanks alle goede bedoelingen van het CREG.

De gouden dageraad

Opmars naar extrimisme

Als er één constante is in de recente geschiedenis van de mensheid, is dat kiezers de neiging hebben om extremistische zijdes op te zoeken in economisch turbulente tijden. Vooral rechts extrimisme wordt dan een populair uithangbord, ook al biedt het geen concrete oplossingen. Het is niets meer dan volksmennerij met holle slogans en populistische uitspraken. Als zo'n partij aan de macht komt, kan dit soms catastrofale gevolgen hebben.

In de schaduw van de Franse verkiezingen, vinden de Griekse verkiezingen plaats. Hoewel de Franse verkiezingen belangrijk zijn, zijn het vooral de Griekse verkiezingen die de onmiddellijke toekomst van Europa zullen bepalen. In Frankrijk heeft de socialist François Hollande al enkele maatregelen aangekondigd die ingaan tegen de wil van Angela Merkel, de machtigste politica van Europa. Zo wil Hollande de pensioenleeftijd terug verlagen en de strenge besparingsmaatregelen, die zijn goedgekeurd door zijn voorganger Sarkozy, opnieuw heronderhandelen.

Chryssi Avghi 

Dat is klein bier vergeleken met wat Griekenland te wachten staat. Daar zijn de twee regeringspartijen zoals verwacht afgestraft en is het politieke spectrum helemaal versnipperd. De kans is reëel dat Griekenland heel veel moeilijkheden zal hebben om een regering te vormen, zodat nu al wordt gesproken van nieuwe verkiezingen. Op de korte termijn destabiliseert dit de Griekse vooruitzichten op de financiële markten en dit zal zich ongetwijfeld laten voelen in Griekenland, maar ook de rest van Europa. Het meest frappante van de huidige verkiezingsuitslag is de opmars van extreem-rechts in de vorm van Chryssi Avghi (Gouden Dageraad in het Grieks). Dit is een neonazistische partij die De Winter en co tot een bende koorknapen laat verbleken. 

Hun palmares mag er best wezen: hooliganisme, vandalisme, aanvallen van mensen, binnendringen in een synagoge en als pronkstuk een onvervalste bomaanslag. Daarbovenop beschikt deze partij over knokploegen die de straten optrekken om buitenlanders af te ranselen. Chryssi Avghi beloofde haar kiezers ook om immigranten het land uit te zetten en mijnen te plaatsen bij de grenzen tussen Griekenland en aartsrivaal Turkije. Een vergelijking met Hitler's NSDAP is dan gemakkelijk gemaakt. 

Impact op de Griekse regeringsvormingen

Het resultaat dat Chryssi Avghi heeft behaald, is niet meteen indrukwekkend te noemen: zes à acht procent. Deze uitslag is niettemin zorgwekkend omdat de andere partijen nauwelijks hoger scoren. De grootste partij blijft de regeringspartij Nea Demokratia maar moet genoegen nemen met slechts 19%. Om tot een coalitie te komen zijn dus minstens zes en waarschijnlijk meer partijen nodig en dan krijgen we Belgische toestanden. De Griekse partijen zullen de luxe niet hebben om Chryssi Avghi buiten de coalitieonderhandelingen te houden en niemand kan voorspellen welke gevolgen dit heeft. Dat het niet mooi zal zijn, staat nu echter al vast.   

Risk management in een project

Een risico is geen issue en omgekeerd
Een factor die veel project managers stiefmoederlijk behandelen is het beheren van risico's. De meeste project managers weten dat het beheren van risico's een erg belangrijke taak is in een project, maar meestal wordt er weinig tijd en moeite aan gespendeerd. Constraints zoals tijd, scope en budget hebben een directe impact op een project en een risico niet. Toch is dit een verkeerde instelling, want zoals het bekende spreekwoord luidt: voorkomen is beter dan genezen.

Er bestaat veel onduidelijkheid over wat juist een issue en een risico is. Een issue is een probleem waarmee de project manager te kampen heeft in een project. Dit kan zijn dat een teamlid onverwacht ziek wegvalt, de infrastructuur het plots niet meer doet of een onderdeel dat niet meer in voorraad is. Praktisch alles kan een issue zijn en  hier komt het probleemoplossende vermogen van de project manager aan te pas. Een risico daarentegen is een gebeurtenis die niet vaststaat, maar kan gebeuren. Als een belangrijk teamlid al ettelijke dagen met een lopende neus rondwandelt, weet je dat die ziek kan vallen. Risk management gaat dus over het anticiperen op mogelijke gebeurtenissen en hoe je hier het best op reageert. Des te vroeger je kan anticiperen op een risico, des te groter het profijt. Een proactieve ingesteldheid is dus een onontbeerlijke kwaliteit van een project manager als het aankomt op risk management.

Niet enkel voor negativisten
Risico's hebben een negatieve bijklank en in de realiteit hebben de meeste risico's ook een negatief karakter. Zij worden threats (dreigingen) genoemd, maar er bestaan ook positieve risico's en die worden opportunities (opportuniteiten) genoemd. Een threat is bijvoorbeeld de duurder wordende olieprijzen en voor een project kan olie een erg belangrijke bron van input zijn. Een oplossing voor dit risico is bijvoorbeeld gebruik maken van hedging. Een opportuniteit kan zijn dat een project nood heeft aan een transportmiddel en wanneer het autosalon plaatsvindt, krijg je in die periode een fikse korting. Dit is dus ook een risico, maar dan één met een positief karakter.

Elk risico, of het nu een threat of opportunity is, wordt getaxeerd op twee kenmerken: probabiliteit en impact. De probabiliteit meet de kans in welke mate het risico zich zal voordoen en de impact meet de kracht van het risico wanneer het zich voordoet. Aan de hand van een vermenigvuldiging van deze twee factoren wordt de urgentie van een risico bepaald. De meest dringende risico's worden eerst behandeld en hiervoor wordt een actie geïmplementeerd. Het is echter belangrijk om te weten dat de meeste risico's niet volledig kunnen worden geëlimineerd. Aan het resterende deel van dit risico kan je weinig anders doen dan aanvaarden of je moet heel het gehele risico vermijden.

Strategie
Zodra een project begint, is het raadzaam een risk strategy of een risk plan op te stellen. In de praktijk wordt dit amper gedaan omdat risk management nog vrij onvolwassen is in meeste bedrijven. Wanneer een bedrijf of een programma al een risk strategy of plan heeft, kan dit worden overgenomen voor een project. Indien dit niet het geval is, loont het de moeite om op een bondige manier samen te vatten wat risico's precies zijn, hoe men er dient mee mee om te gaan, welke verantwoordelijkheden er zijn, in welke categorieën ze kunnen ingedeeld worden, de toleranties voor risico's en hoe risico's worden opgevolgd en gecommuniceerd. Dit lijkt op het eerste gezicht een nutteloze oefening van bladvulling, maar het maakt de leden van een projectteam wel bewust van hoe er met risico's dient om te gaan. Het is niet de bedoeling dat dit een dode letter blijft, maar de project manager dient het belang van risk management te onderstrepen bij de kick-off meeting.

Eén van de belangrijkste documenten bij een project is het risk register en dit dient bij de aanvang van een project te worden aangemaakt. Het risk register verzamelt alle risico's en geeft daarnaast nog andere informatie: wie het risico heeft ingevoerd, wanneer het was ingevoerd, risicocategorie, beschrijving van het risico, probabiliteit en impact, actie op het risico, status van het risico, wie beheert het risico en wie neemt actie op het risico. Het is van cruciaal belang dat alle teamleden gemachtigd zijn om het risk register te gebruiken. Enkel op deze manier kan gewaarborgd worden dat alle risico's worden geïdentificeerd en behandeld. Het risk register is zo belangrijk omdat dit document gebruikt wordt om risico's te identificeren, te behandelen, op te volgen en af te sluiten. Het is dus met andere woorden het kloppende hart van het risk management in een project.

Risico's identificeren
Wanneer een risk strategy of plan is gecreëerd, volgt er een continu proces van risico's identificeren, evalueren, acties bedenken, deze acties implementeren, de status van risico's opvolgen en alle acties communiceren. Dit klinkt als een goed gevulde boterham, maar in de praktijk gaat dit vliegensvlug. De eerste stap is dus het identificeren van risico's. Deze risico's kunnen van alle hoeken en kanten komen: van stakeholders over gebruikers tot de leden van het project zelf. Elk risico kan een divers karakter hebben, maar meestal zijn ze gelinkt aan de triple constraint: tijd, budget en scope. Documenten die handig zijn bij het bedenken van risico's zijn het projectplan en lessons learned van vorige projecten. Er kunnen ook risk workshops of brainstorm sessies worden geïdentificeerd om risico's te identificeren, hoewel dit niet vaak wordt gedaan. Belangrijker is om alle projectleden toe te laten een risico in te voeren in het risk register omwille van de eerder vermelde redenen.

Evalueren
De criteria probabiliteit en impact verdienen veel aandacht, want zij bepalen de urgentie van een risico. Het risk register wordt meestal periodiek besproken (tijdens de wekelijkse project meeting) en het is belangrijk dat de project manager de urgentie van nieuw geïntroduceerde risico's verifieert met andere projectleden. Zodoende worden risico's geprioriteerd. Andere, minder belangrijke risico's mogen echter niet uit het oog worden verloren, dus is het ook raadzaam om deze te overlopen, maar dan misschien minder courant (één keer om de twee weken bijvoorbeeld).

Een manier om te bepalen welke risico's eerst worden bepaald, is een probability and impact matrix. Op de horizontale as staat de impact en op de verticale as de probabiliteit. Een vermenigvuldiging van deze twee factoren, bepaalt de urgentie van een risico. Deze matrix bestaat voor zowel threats als opportunities. Aan de uitkomst van deze vermenigvuldiging kan een actieplan zijn gekoppeld. Wanneer een risico een heel erg grote probabiliteit en impact heeft, kan een project manager beslissen om dit risico te vermijden (in bovenstaande matrix zouden alle risico's die in het rode vlak komen, worden vermeden). Risico's met een lage urgentie (groene zone) kunnen ddan bijvoorbeeld tweewekelijks worden besproken

Reageren en implementeren
In deze fase wordt de aard van het risico onderzocht om hier een antwoord op te bedenken. Prince2 en PMBoK delen threats en opportunities in een aantal categorieën. Voor threats zijn dit avoid, reduce, transfer, share en accept. Voor opportunities zijn dit exploit, enhance, share en reject. Elke categorie heeft een andere strategie om te antwoorden op een risico. Avoid is het project wijzigen zodat het risico zich niet meer voordoet, reduce probeert om de impact of probabiliteit van een risico te verminderen, transfer beoogt het verhuizen van een risico naar een andere partij (gebeurt vooral bij financiële zaken, bv. een verzekering) en share deelt de verantwoordelijkheid van een risico over twee of meerdere partijen. Exploit zorgt ervoor dat het risico zich zeker zal voordoen, enhance verhoogt de probabiliteit of impact van het risico en reject is een besluit om het risico niet te nemen.

Fallback plans worden gebruikt wanneer het eerste antwoord op een risico niet lukt. Een bouwondernemer kan een verzekering nemen wanneer een werknemer schade berokkent bij een derde partij (het transfereren van een risico). Wanneer de schade niet wordt gedekt door de verzekering, kan de project manager een apart budget vrijmaken om dit soort risico's te dekken. Dit is dan een fallback plan. Een ander soort risico is een secundair risico dat ontstaat wanneer een antwoord op een risico wordt geïmplementeerd. Wanneer een bouwondernemer een verzekering afsluit, bestaat er het risico dat dit contract minder punten dekt dan bij andere verzekeraars. Het secundaire risico is dan dat minder schadegevallen door deze verzekering worden gedekt.

Het is nuttig om al deze manieren te kennen hoe je op een risico kan reageren, maar in de praktijk prevaleert vooral het gezond verstand. Meestal volstaat het om naar de oorzaak van een risico te kijken om te bedenken hoe je hier op kan reageren. Verreweg de meeste risico's zijn gerelateerd aan mogelijke ongemakken in een project of de beperkingen van de triple constraints (budget, scope en tijd). Er bestaat geen toverformule om een vlekkeloze implementatie van een antwoord op een risico te garanderen, maar een gestructureerde aanpak kan al veel helpen. Gebruik het risk register actief om een antwoord te formuleren, zodat iemand het antwoord ook daadwerkelijk kan implementeren. Achteraf kan het risk register worden gebruikt om te verifiëren of de persoon in kwestie daadwerkelijk actie heeft ondernomen. Dit neemt niet veel tijd in beslag, maar het is vooral een kwestie om een projectteam hier op te trainen, zodat het routine wordt.  

Communiceren en opvolging
Wanneer een antwoord op een risico is geïmplementeerd, betekent dit niet het einde van dit risico. Er moet immers gecontroleerd worden dat de actie daadwerkelijk heeft geholpen. Meten is weten en dat geldt zeker bij deze controles. Project managers zijn misschien iets te dol op metrieken, maar in dit geval is het wel een absolute noodzaak. Wanneer er geen metrieken worden gebruikt, bestaat er immers het gevaar dat een gevolg van een risico is weggenomen, maar niet de oorzaak. Metrieken kunnen niet altijd gebruikt worden, maar voor risico's gerelateerd aan de triple constraints is dit meer dan wenselijk wil je een project onder controle houden. Een veel gebruikte methode is de variatieanalyse die de baselines van een project vergelijkt met de huidige waarden (bv. huidige voortgang van een project vs geplande voortgang van een project).

Projectrisico's kunnen een grote impact hebben en daarom is het handig dat elk lid van het projectteam op de hoogte is van de risico's. Een risk register geeft iedereen transparantie over de status van risico's. Risico's worden ook wekelijks besproken op project meetings, maar deze vergaderingen hebben de neiging om lang aan te slepen. Daarom is het aangeraden om enkel de meest urgente risico's te behandelen en de minder belangrijke risico's bijvoorbeeld om de twee, drie of vier weken. In de voortgangsrapporten wordt beschreven hoe risico's zijn aangepakt en wat het effect is van een actie. Zo weet de executive en/of program manager of er nog grote risico's zijn in het project. Tot slot worden de belangrijkste risico's en de antwoorden erop beschreven in een lessons learned. Zo kunnen gelijkaardige risico's in de toekomst op een gelijkaardige manier worden behandeld en hoeft een project manager het wiel niet opnieuw heruit te vinden. Natuurlijk geldt het omgekeerde ook: een lessons learned kan een waardevolle bron van informatie zijn hoe je een bepaald risico aanpakt.

Waarom politiek en economie niet samengaan

Volksdemagogie
Eén mei is de traditionele hoogmis voor het socialisme en de rode vaandeldragers waren weer en masse aanwezig op de Belgische straten. De politieke kopstukken van alles wat rood kleurt zijn het aan hun stand verplicht om toch iets te verklaren. Freya Vandenbossche viel onbegrijpelijkerwijze Siegfried Bracke aan naar aanleiding van zijn geruzie met voormalige collega Gui Polspoel, Vande Lanotte nam de stijgende energieprijzen op de korrel en ABVV-voorzitter Rudy De Leeuw ijverde voor een stijging van tien procent van het minimumloon. Dat laatste idee was Vande Lanotte wel genegen. Als vakbondsafgevaardigde verdedigt De Leeuw natuurlijk zijn belangen, maar uit economisch perspectief is het niets meer dan politiek gezwets en leidt het zelfs tot hogere werkloosheid. En dat strookt natuurlijk niet met het politieke gedachtengoed dat op één mei wordt uitgedragen.

Productiefunctie
Het Bruto Binnenlands Product (BBP) is volgens Wikipedia "de totale geldwaarde van alle in een land geproduceerde finale goederen en diensten gedurende een bepaalde periode (meestal een jaar)". Het BBP (voorgesteld door het symbool Y) wordt gemeten door een productiefunctie die bestaat uit drie factoren: kapitaal (K), het aantal werkers (N) en een nummer dat de algehele productiviteit voorstelt (A). De productiefunctie wordt dan voorgesteld als Y = AF(K,N). Een specifiek type van productiefunctie is de Cobb-Douglas productiefunctie die wordt voorgesteld als Y=AK^aN^1-a waar 0 < a < 1. De parameter a stelt in deze functie het aandeel van de inkomens voor ontvangen door de bezitters van kapitaal, terwijl het aandeel van de inkomens van de werkers overeenkomt met 1-a.

Bovenstaande grafiek toont de relatie aan tussen totale output (Y) en kapitaal (K) wanneer deze laatste constant is gehouden voor de periode tussen 1979 en 2007 in de Verenigde Staten. Voor het aantal werkers (N) krijg je eenzelfde grafiek. Het toont aan dat productiviteit voornamelijk wordt bepaald door deze twee factoren en dat de gevolgen nefast kunnen zijn als één factor disproportioneel hoger of lager wordt.

Conditio sine qua non
Wat De Leeuw voorstelt is een verhoging van het minimumloon zonder enige voorwaarden. Wanneer iemand een salarisverhoging krijgt, wordt verondersteld dat hij evenredig stijgt in productiviteit. Als dus iemand vijf procent salarisverhoging krijgt, wordt verondersteld dat hij ook vijf procent productiever is. Dit kan zijn door ervaring op te doen, extra opleidingen te volgen, beter prioriteren van werk of andere redenen. Wat De Leeuw voorstelt druist in tegen deze regel. Want waarom moet het minimumsalaris dan geen twintig procent stijgen of vijftig of honderd? Een stijging van het minimumloon zonder productiviteitsverhoging heeft tot gevolg dat de algehele productiviteit (a) daalt. Voor de Cobb-Douglas productiefunctie (Y=AK^aN^1-a) betekent dit dat het aantal werknemers (N) groter wordt om dezelfde productiviteit te bereiken.

"Ja duh, dat is logisch" zullen de meesten denken, maar deze analyse toont wel aan dat een land of bedrijf meer werkers moet inzetten om tot dezelfde output te komen als ervoor. Dat is voor veel bedrijven vroeg of laat niet meer houdbaar en dan leidt dit onvermijdelijk tot ontslagen. Zo'n maatregel leidt niet alleen tot meer ontslagen, maar ook tot een (marginale) verslechtering van de werkstandaarden omdat totale productiviteit is gelinkt aan een loon en bijgevolg de levensstandaard in België. Zoals aangegeven daalt de algehele productiviteit a en dus ook de levensstandaard in België. Daarom is het verontrustend dat Vande Lanotte dit idee genegen is enkel en alleen omdat De Leeuw uit dezelfde politieke stal komt. Op economische basis is er totaal geen draagvlak voor zo'n idee, integendeel.

Alternatief
Een alternatief zou kunnen zijn om bedrijven te verplichten om een groepsverzekering af te sluiten, zeker voor de lagere inkomensgroepen die het dikwijls moeten stellen zonder dit bijkomende voordeel. Een groepsverzekering is een vorm van pensioensparen dat fiscaal wordt gestimuleerd door de overheid en waarvan de kosten grotendeels kunnen afgetrokken worden van de belastingen. De inspanningen die van bedrijven gevraagd wordt, is in dit geval minimaal, terwijl de voordelen voor de laagste inkomensgroepen heel erg groot kunnen zijn wanneer ze op pensioen gaan.

Niet onbetuigd
Ook Johan Vande Lanotte hield zich op één mei niet uit en haalde stevig uit naar de stijgende energieprijzen. Hij heeft recentelijk al bepaalde maatregelen genomen om deze stijging proberen in te dijken (uitgebreid besproken in vorige blogs), maar de waarheid is dat dit slechts een doekje is voor het bloeden. De energieprijzen zijn sinds 2007 met 34% gestegen en 90% daarvan heeft helemaal niks te maken met de stijgende prijzen van de energieleveranciers. De stijgende prijzen zijn hoofdzakelijk het resultaat van mislukte fiscale stimuleringen zoals de subsidies voor de zonnepanelen, de ondoorzichtige uitbating van de distributienetwerken en de daaraan gerelateerde kosten en de graaicultuur van politici.

Dat Vande Lanotte ten aanval trekt tegen Eandis en is niet geheel toevallig, want de grote man achter Eandis is Geert Versnick, een poulain van zijn voormalige liberale rivaal Guy Verhofstadt. Partijgenoot Daniël Termont is zelf voorzitter van de raad van bestuur van Fluxys, een andere grote energieleverancier. Als de SP.A daadwerkelijk de stijgende energieprijzen wil bekampen, had het daarvoor alle wapens in het verleden. Vande Lanottes rol in de oprichting van een aantal windmolenparken is ook op z'n minst dubieus te noemen. Vande Lanotte stond mee aan de wieg van enkele (erg dure) windmolenparken en besliste om twintig jaar lang een vaste prijsgarantie toe te kennen aan de uitbating van deze parken. Iets wat indruist tegen alle economische principes.

Marketing

Voorstelling
Marketing is samen met leadership & global events en managerial economics één van de vakken die worden gegeven in het eerste semester van de Global MBA-opleiding bij de Manchester Business School. De reden hiervoor is vrij simpel. Marketing is namelijk één van de hoekstenen van een bedrijf. Het gaat verder dan promoten en verkopen, het initiële beeld dat veel mensen hebben over marketing. Het gaat immers over dienstverlening, supply chain management, productontwikkeling, marktonderzoek en zoveel meer. Een bekend spreekwoord zegt dat de boer niet eet wat hij niet kent en marketing geeft inzicht in hoe producten en diensten worden bedacht, uitgewerkt en verkocht. Marketing is veeleer een sociale wetenschap dan een economische. Psychologie en creativiteit zijn net zo belangrijk, of zelfs belangrijker, dan het berekenen van de prijs waarop een product de grootste inkomsten zal halen.

Het is ook een heel breed onderwerp. Van een heleboel onderdelen kan je aparte vakken maken: supply chain management, verkoop, marktonderzoek, enzovoort. De nadruk van dit vak wordt dan ook gelegd op de holistische aanpak van marketing. Marketing is niet iets dat enkel wordt gedaan door het marketingdepartement, maar begint bij de eigen werknemers. De meest succesvolle firma's in marketing zijn diegenen waar gewone werknemers op de vloer gemachtigd zijn om te ageren op de grieven van de klanten. Na het voltooien van het vak heb je een goed beeld over het reilen en zijlen van alles wat met marketing te maken heeft.

Professoren

• Dominic Medway, Manchester Business School professor
• Francis Chittenden, Manchester Business School professor
• John Byrom, Manchester Business School gastprofessor
• Louise Hunt, Manchester Business School gastprofessor

Boeken

Marketing maakt gebruik van één tekstboek en één handboek:

• Marketing Management, 13de editie, geschreven door Kotler en Keller (zie Google books)
• Werkboek dat alle belangrijke concepten samenvat, geschreven door de academici van de Manchester Business School

Marketing management is een 3,6 kilo wegende klepper die maar liefst meer dan 800 pagina's beslaat. Het boek biedt dan ook een overzicht van alles wat met marketing te maken heeft: marktonderzoek, klantentevredenheid, marktsegmentering, branding, marketingstrategieën, logistiek, communicatie, productontwikkeling en globalisering. Alles wordt op een heldere manier uitgelegd en als je het boek in een bibliotheek leest, zou je niet eens weten dat het een academisch werk is. Er ligt namelijk een grote nadruk op praktische voorbeelden die illustreren hoe de theorie in de praktijk wordt uigevoerd. Elk thema bestaat uit een paar hoofdstukken dat een apart onderdeel van dat thema behandelt. Zo bestaat het thema branding uit drie hoofdstukken die gaan over het creëren van de sterkte van een brand, het positioneren van een brand en hoe je omgaat met concurrentie. 

Het boek geldt als de bijbel in het marketingvak en auteur Philip Kotler is ongetwijfeld de grootste marketingguru die er momenteel rondloopt. Hij is namelijk ook auteur van talloze andere marketingboeken. Het nadeel hiervan is dat je grotendeels zijn visie over marketing te lezen krijgt. Studenten worden daarom aangemoedigd om andere werken zoals artikels uit academische tijdschriften te lezen. Een ander nadeel is dat het boek erg uitgebreid is, maar nooit erg diep gaat. Ook omwille van deze reden worden studenten aangemoedigd om academische artikels te lezen. Het werkboek vat alle belangrijke concepten samen en voegt daar de eigen inbreng van de academici van Manchester Business School aan toe. Het boek nodigt de student uit om kritisch na te denken over bepaalde concepten zoals het belang van werknemers in marketing.

Onderwerpen
Het werkboek bestaat uit vier delen die hier kort worden toegelicht:

1. Introductie in marketing. De belangrijkste concepten in marketing worden uitgelegd zoals de marketing mix, het belang van relaties en corporate social responsibility, de externe omgeving van marketing en het verschil tussen business-to-business en business-to-consumer marketing.
2. Marktonderzoek. In dit deel wordt uit de doeken gedaan hoe je precies aan marktonderzoek doet. Elke stap wordt uitgebreid besproken en het belang van juiste data en een goed omlijnde vraagstelling worden onderstreept. Daarnaast worden de verschillende methoden om mensen te ondervragen besproken .
3. Product-based marketing. In dit deel staat het product centraal in de meest brede zin van het woord. Zaken zoals branding, productonwikkeling, distributie, verkoop en prijszetting worden uitgelegd. Het nadeel van dit onderdeel is dat het al deze onderwerpen samenbrengt, terwijl in het tekstboek deze onderwerpen apart worden besproken. Daarom is de relevantie van het onderwerp soms zoek. 
4. Dienstverlening en relationship marketing. In het laatste deel wordt de rol van dienstverlening besproken en de rol die de klant daarin speelt. Dit aspect heeft raakvlakken met operations management, bijvoorbeeld bij het ontwerpen van een service en wat de rol van kwaliteit hierin is.

Persoonlijke opinie

Het vak marketing hinkt op twee gedachten. Enerzijds is het een erg praktisch vak, maar anderzijds ook erg abstract. Voor de eerste assignment moet je de rol van marketing in je eigen bedrijf (of een ander) bespreken en uitleggen hoe de marketingoriëntatie gebeurt en op basis waarvan beslissingen worden genomen. Het gaf mezelf de uitgelezen mogelijkheid om het marketingdepartement van BNP Paribas Fortis te ontdekken (dat eigenlijk bestaat uit vijf afdelingen) en wat juist de rol van marketing was. Het werd me ook snel duidelijk hoe ongerelateerd de marketingactiviteiten van BNP Paribas Fortis wel waren. Zo waren de marketingcampagnes niet gekoppeld aan strategische doelstellingen. 

Anderzijds blijft het vrij abstract omdat je nooit de interne keuken van een marketingafdeling te zien krijgt. Je ziet enkel de resultaten van een marketingcampagne: de promotie voor een product, maar nooit hoe een product is ontwikkeld of op basis waarvan een prijs wordt bepaald. Dat is ook de intentie niet van dit vak, maar daardoor wordt het soms moeilijk om theoretische concepten te koppelen aan praktijkvoorbeelden. Afhankelijk van je eigen interesses kan marketing ook saai zijn. Persoonlijk vond ik managerial economics een stuk leuker om te studeren dan marketing wat soms toch vrij droge kost was. 

Doe het zelf

Via deze link kan je een heleboel marketingboeken gratis downloaden. De meest relevante boeken zijn Essentials of Marketing Research part I en II, Effective marketing en Customer relationship marketing. Hoewel deze boeken zeker niet slecht zijn, bevatten ze niet dezelfde hoeveelheid praktische voorbeelden als het boek Marketing management. De veertiende editie is inmiddels alweer uit, maar de dertiende editie kan al voor 59 dollar besteld worden bij Amazon. Gezien de hoeveelheid en de kwaliteit van de leerstof is dit een goedkope prijs. Op deze site vind je een aantal video's over marketing management, terwijl je hier enkele video's vindt waarin de toekomst van marketing wordt besproken. Ook bij deze en deze links heb je video's die de leerstof over marketing management uit de doeken doen.

Niet tarieven, maar productiviteit Eandis moet omhoog

Prijsstijging in 2015
De Belgische regering heeft onlangs besloten om de energieprijzen van 2012 tot en met 2014 te bebriezen, zodat de energieprijzen pas in 2015 kunnen aangepast worden. In vorige blogs heb je kunnen lezen dat dit een maatregel is om de competitiviteit tussen de spelers in de Belgische energiemarkt te verhogen, maar helaas is het niet veel meer dan een druppel op een hete plaat. Eandis waarschuwt nu dat de prijsstijging in 2015 wel eens heel bruusk kan zijn vanwege de bevroren energieprijzen. Dit is al zeker niet naar de zin van Guido Camps, de voorzitter van het CREG. CREG is een afkorting voor Commissie voor de Regulering van Elektriciteit en Gas en zij staat in voor de regulering van de elektriciteits- en aardgasmarkt in België.

Volgens Camps zou Eandis eerder naar andere facetten moeten kijken dan een prijsstijging. Hij beweert dat Eandis beter werk maakt van productiviteitsverbeteringen. Zo alludeert Camps op de honderden aanwervingen van de laatste maanden en de intentie van het management om de operationele kosten niet harder te laten stijgen dan de inflatie. Maar klopt het wel wat hij allemaal zegt?

Stijgend aantal werknemers
Eandis ziet zijn inkomsten stijgen en daarom is ook het aantal werknemers spectaculair gestegen: van 3360 in 2007 tot 4158 tot 2010.

Het ziet er naar uit dat stijgend aantal werknemers ten koste is gegaan van de efficiëntie van de ingezette werknemers. De omzet per werknemer is een ratio dat de efficiëntie meet van de ingezette personeelsleden. Die geeft het omgekeerde beeld. In 2007 werden de personeelsleden het efficiëntste ingezet en daarna is er sprake van een dalende trend. In 2010 weet Eandis deze daling om te buigen tot een stijging, maar is het nog steeds ver verwijderd van de efficiëntie die in 2007 werd behaald.

Ten slotte geeft het percentage dat wordt uitgegeven aan bezoldigingen (gemeten ten opzichte van de omzet) een laatste indicatie of dat het stijgend aantal personeelsleden een probleem is voor Eandis. Ook hier zien we een dalende trend. In 2007 maakte de bezoldigingen ruim veertig procent van de kosten uit, terwijl dit in dalende lijn stopt tot 33 procent in 2010.

Hoewel de personeelsleden efficiënter kunnen worden ingezet, is er geen aantoonbaar bewijs dat het stijgend aantal werknemers een structureel probleem is voor Eandis. Integendeel, ondanks het stijgend aantal werknemers is het bedrag dat wordt uitgegeven in absolute termen gedaald. De dalende trend van de efficiëntie van de werknemers geeft aan dat Camps gelijk heeft op de relatieve inefficiënte productiviteit van de werknemers van Eandis. Een groot probleem is dat echter niet, want de omzet per werknemer geeft aan dat de efficiëntie terug aan het stijgen is en het verschil tussen de hoogste en laagste waardes voor omzet per werknemer bedraagt ongeveer tien procent wat gezien de recente economisch turbulente tijden alles behalve een zorgwekkend cijfer is.

De echte oorzaak
Naast de bezoldigingen bestaan de bedrijfskosten van Eandis voornamelijk uit handelsgoederen en diensten en diverse goederen. Bij beide kostenposten zien we een stijgende trend, maar met een totaal verschillende dimensie. De kosten voor handelsgoederen stijgt lichtjes. Het begint bij een lage 11 procent in 2007 en eindigt met een hoge 11 procent in 2010. De stijging bedraagt nauwelijks 0,8 procent over vier jaar. Her ziet er naar uit dat deze stijging structureel is en verdient daarom zeker meer aandacht, maar is zeker niet zorgwekkend.

Bij de diensten en diverse goederen zien we een veel zorgwekkender beeld. Die stijgt op vier jaar tijd met zes procent en aangezien het ook verreweg de grootste kostenpost is van Eandis, verdient het extra aandacht. Het probleem van zo'n grote kostenpost is dat je niet kan afleiden wat juist het probleem is.

Uit het financieel verslag van 2010 blijkt dat het gaat om werken voor vaste activa, onderhoud en herstellingen. Gezien de stijgende trend van deze kostenpost, lijkt het er op dat Eandis een probleem heeft om deze kosten onder bedwang te houden. Camps heeft gelijk wanneer hij zegt dat Eandis problemen heeft met het beheer van de operationele kosten, maar dan bij kosten zoals onderhoud en herstellingen en niet bij de personeelskosten zoals hij beweert.

Hoe kosten onderdrukken?
Elk bedrijf heeft een bepaald economisch model. Het cost leadership model gaat ervan uit dat een bedrijf zijn concurrentieel voordeel haalt uit een goede kostenbeheersing. Dit model zou dus met andere woorden Eandis kunnen helpen bij het drukken van hun kosten. Een mogelijke checklist om cost leadership te introduceren in een bedrijf bestaat uit volgende vijf stappen:

1. Maak een onderscheid tussen schaalvoordelen en omvangsvoordelen en optimaliseer hen.
2. Verhoog de gemiddelde productiviteit.
3. Normaliseer de salarisstructuur. 
4. Verbeter de controle over de productiekosten
5. Maak een afbakening tussen capaciteitsoverschot en reservecapaciteit.

Elke stap wordt apart besproken. 

1. Onderscheid tussen schaalvoordelen en omvangsvoordelen

Schaalvoordelen zijn voordelen die een bedrijf haalt naarmate het meer eenheden van een product produceert. Dit heeft te maken met de spreiding van kosten. De totale kosten bestaan uit vaste kosten (FC) en variabele kosten (VC). Wanneer de vaste kosten worden verspreid over meer productieeenheden daalt de gemiddelde kost. Deze kosten blijven dalen tot wanneer het punt van de minimale efficiënte schaal (MES) wordt bereikt. Op dit punt zijn de marginale opbrengsten (de opbrengsten van één bijkomende eenheid) gelijk aan de marginale kosten (de opbrengsten van één bijkomende eenheid). Wanneer dit punt wordt bereikt, is er sprake van schaalnadelen. Het produceren van extra eenheden kost namelijk meer dan het opbrengt. Daarom hebben de kostencurves van de meeste bedrijven een U-vorm (bij arbeidsintensieve bedrijven) of een L-vorm (bij kapitaalintensieve bedrijven).

Dit geldt voor bedrijven die in een vrije markt opereren, omdat ze door de hoge concurrentiedruk verplicht zijn om zo efficiënt mogelijk te opereren. Eandis opereert echter in een oligopolie waar die concurrentiedruk een stuk minder hoog is en bijgevolg heeft het management van Eandis minder aanleiding om naar het MES-punt toe te werken. Er is dus met andere woorden een capaciteitsoverschot dat leidt tot inefficiënt gebruik van installaties die worden onderbenut en een opportuniteitskost van een hogere winst wanneer het MES-punt wordt bereikt. Capaciteitsoverschot is tevens een typisch probleem voor bedrijven wanneer ze hun producten niet snel genoeg differentiëren om te voldoen aan de vraag. Het gaat hier echter om bedrijven die opereren in een vrije markt en bovendien is energie een homogeen product waar differentiatie niet van toepassing is. 

Dit probleem kan opgelost worden door een markt te creëren waar productie de vraag bepaalt. De energiesector staat niet bepaald bekend om nieuwe investeringen te doen in installaties, maar als de energiebedrijven hun inkomsten willen zien stijgen, zijn ze vroeg of laat toch genoodzaakt om te investeren in bijkomende installaties. Wanneer dit het geval is, kan het management van Eandis vroeg in het productieproces reservecapaciteit inbouwen. Reservecapaciteit is capaciteit die normaal niet benut wordt, maar wel kan gebruikt worden als er een stijgende vraag is met als voordeel dat er geen marginale kosten bijkomen. Juist omdat de reservecapaciteit vroeg in het productieproces is gebouwd. 

Op deze afbeelding is de reservecapaciteit de capaciteit die gebruikt wordt na het MES-punt. De vorm van de kostencurve is nu een L omdat door de reservecapaciteit geen kosten meer gemaakt moeten worden voor extra installaties en daarom blijven de gemiddelde kosten op ongeveer hetzelfde punt. Voor Eandis kan dit een kostenbesparing zijn op langere termijn wanneer ze investeert in nieuwe installaties (of bestaande installaties uitbreiden), maar het bespaart geen kosten op korte termijn. 

Omvangsvoordelen zijn voordelen die behaald worden door in een installatie (of fabriek) twee of meerdere producten te bouwen in plaats van twee aparte installaties (of fabrieken). Eandis biedt twee producten aan: aardgas en energie. De manier waarop aardgas en energie wordt opgewekt is zo fundamenteel verschillend dat er nauwelijks of niet sprake is van omvangsvoordelen en hier kan Eandis geen voordeel uit putten. 

Verhoog de gemiddelde productiviteit

Hoewel Eandis energie produceert, is het voornamelijk een dienstverlenend bedrijf. Het is dus met andere woorden niet zo eenvoudig om de arbeidsproductiviteit te verbeteren. De omzet per werknemer laat zien dat er een dalende efficiëntie is bij de inzet van werknemers, maar die werd in 2010 omgebogen. Aangezien de productie voornamelijk wordt bepaald door installaties, worden de gemiddelde variabele kosten voornamelijk bepaald door de kosten gerelateerd aan deze installaties. 

De gemiddelde arbeidsproductiviteit wordt weergegeven door de berekening "gemiddelde arbeidsproductiviteit = salarisniveau / gemiddelde variabele kosten". Een vermindering in de gemiddelde variabele kosten zal de arbeidsproductiviteit verhogen, maar het effect zal relatief klein zijn. Het beleid van het salarisniveau heeft veel meer effect en dit wordt aanscherpt in de derde stap.

Normaliseer de salarisstructuur

Een veel gemaakte fout bij bedrijven in moeilijkheden is om kosten te besparen door mensen te ontslaan, dikwijls gaat dit gepaard met riante ontslagvergoedingen. Dit heeft een averechts effect want dikwijls zijn juist de meest productieve werknemers die het bedrijf in kwestie verlaten. De kunst bestaat er dus in om werknemers met een lage productiviteit te laten afvloeien en de meest productieve werknemers te behouden. 

In een dienstverlenend bedrijf is het moeilijk om de productiviteit van een werknemer te meten. Daarom kunnen er voor elk departement key performance indicators worden gezet voor doelstellingen die te maken hebben met kwaliteit, kosten, snelheid, betrouwbaarheid en flexibiliteit. Deze gegevens kunnen geanalyseerd worden en departementen en/of werknemers die moeilijkheden hebben om deze doelstellingen te bereiken kunnen aangespoord worden om het bedrijf te verlaten. Een populaire manier om dit te doen is door te werken met bonussen die goede werkkrachten beloont. Werknemers die deze bonussen niet binnenhalen, zullen geneigd zijn om hun geluk te beproeven bij een ander bedrijf. 

Het lijkt er op dat Eandis bezig is met de normalisatie van de salarisstructuur want het bedrag uitgekeerd aan bezoldigingen was in 2010 nog steeds lager dan in 2007, terwijl er bijna vijfhonderd nieuwe jobs zijn bijgekomen. Extra maatregelen die Eandis kan nemen is door iets zuiniger te zijn bij het aanbieden van salarissen wanneer het nieuwe werknemers aantrekt. De energiesector bestaat bekend als een goede betaler, dus zou het in principe mogelijk moeten zijn om competente nieuwe werkkrachten aan te trekken zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de nieuwe werknemers. Ook het management heeft een belangrijke voorbeeldfunctie. Als hun salarisverhoging evenredig is met dat van de gewone werknemers, zullen werknemers geneigd zijn om hun salarisverhoging te aanvaarden. Dit is belangrijk in deze moeilijke economische tijden wanneer een salarisverhoging eerder klein is. 

Betere controle over de productiekosten

Hier zit de grootste uitdaging voor Eandis. Vooral de kostenpost van diensten en diverse goederen is op vier jaar tijd zes procent gestegen wat toch redenen voor zorgen zijn. Voor arbeiders schrijft het cost leadership model voor dat ze een vast salaris krijgen met een contract van bepaalde duur. Eandis maakt nu al gretig gebruik van gedetacheerde consultants in de IT-dienst en huurt arbeiders in via uitzendkantoren. Om dit effect te vergroten kan meer gebruik gemaakt worden van deze diensten. Het grote voordeel is namelijk dat het gemakkelijker is om van deze werkkrachten te ontdoen wanneer arbeidskosten blijven stijgen. De vraag is echter of dit economisch reëel is om te doen aangezien continuïteit ook erg belangrijk is. Eandis is zoals eerder aangegeven bezig om dit probleem op te lossen.

De grootste kosten hebben te maken met de herstellingen en het onderhoud van de installaties. Een populaire manier om kosten te besparen is Six Sigma dat in de jaren tachtig werd bedacht door Motorola en populair werd bij General Electric dat volgens ex-CEO Jack Welsh een belangrijke bijdrage heeft bij de verhoging van de inkomsten en het vergroten van besparingen. Six Sigma is een methode in kwaliteitsmanagement dat erop gericht is om kosten te besparen en inkomsten te vergroten door gebruik te maken van statistische methoden om de variëbiliteit in productie- en businessprocessen te minimaliseren. Eandis maakt momenteel geen gebruik van Six Sigma, maar de stijgende operationele kosten rechtvaardigen zeker een vorm van kostenbesparingen.

Maak een afbakening tussen capaciteitsoverschot en reservecapaciteit

De vijfde en laatste stap is verbonden met de eerste stap. Het management van Eandis moet bepalen waar het bedrijf zich momenteel bevindt in de kostencurve. Momenteel heeft Eandis een capaciteitsoverschot omdat het door een gebrek aan concurrentie niet genoodzaakt is om zich te verplaatsen naar het MES-punt. De ambitie van het management van Eandis zou moeten zijn om naar dit punt toe te werken en wanneer het nieuwe installaties aankoopt reservecapaciteit inbouwen zodat het zonder bijkomende kosten extra energie kan creëren.