De digitale schoolloze student

Twee handen op één buik
Op Linkedin staan er regelmatig interessante nieuwsberichten en er was één die zojuist mijn attentie onmiddellijk greep. In het artikel hebben Eric Schmidt, head honcho van Google, en Anne-Marie Slaughter, voormalig professor bij Princeton, de handen in elkaar geslagen om op zoek te gaan naar een alternatief voor gewone scholen. Hoewel het internet helemaal ingeburgerd is in onze maatschappij heeft het internet slechts een geringe impact op het klassieke onderwijsmodel. Het internet wordt weliswaar gebruikt ter ondersteuning van het lesgeven met software zoals Blackboard en Smartschool, maar heeft de principes van het klassieke onderwijs eigenlijk nauwelijks of niet aangetast. De meeste lessen gebeuren op min of meer dezelfde manier zoals dat vijftig jaar geleden het geval was. Dat is opmerkelijk want andere industrieën werden volledig hertekend door de komst van het internet. Kranten zien hun oplagen jaar na jaar verdwijnen ten voordele van online nieuws dat gratis geraadpleegd kan worden. Dit wordt gedeeltelijk gecompenseerd door de online advertenties, maar dit is nauwelijks een doekje voor het bloeden. De muziekindustrie heeft ook harde klappen gekregen met de komst van Napster en andere programma's die het mogelijk maken om muziek te delen. Sindsdien is er een duidelijke verschuiving merkbaar naar optredens waar het meeste geld wordt verdiend.

Toch heeft het onderwijs hier geen last van en dat is opmerkelijk. Als er één sector is waar het internet de potentie heeft om alles te veranderen, dan is het toch wel het onderwijs. Dat is tot op heden nog steeds niet gebeurd, maar misschien is dat ook niet zo vreemd. Het onderwijs blijft één van de hoekstenen van onze maatschappij en alles en iedereen wordt conservatief als het over het onderwijs gaat. Enkele maanden geleden was er veel heisa omwille van de hervorming van het onderwijs met als uiteindelijk resultaat dat het vlees noch vis is. Een ander mooi voorbeeld dat de conservatieve gedachtengang over het onderwijs illustreert is het gebruik van video. Een jaar geleden wilde de KU Leuven lessen via het internet tonen voor klassen die te groot waren voor een aula. Dit idee stuitte op een grote njet van veel ouders. Als het echter aan Google ligt, zal dit niet lang meer duren.

Op Youtube vind je duizenden lessen die zijn opgenomen en een plethora van vakken beslaan. Ook andere sites zoals Learnerstv, Khan Academy Academic Earth en Coursera herbergen een veelvoud aan lessen die je kan terugvinden op de digitale snelweg. De site EDX gaat echter nog een stapje verder. Hier volg je de cursus net zoals een gewone student, maar dan digitaal. Dat betekent dat een cursus met een vast schema werkt en je ook huiswerk, taken en examens moet afleggen. Bovendien kan je communiceren met de professor en andere studenten. Volgens Google ligt hier de toekomst en is het volop bezig met het maken van Open EDX, een open-source platform waar universiteiten hun cursussen online kunnen aanbieden. Dit is de eerste stap naar een nieuw onderwijsmodel dat het oude onderwijsmodel ontwricht.

En-verhaal
De vraag is echter of het zo'n vaart gaat nemen. Schmidt denkt van wel, maar hij praat natuurlijk voor z'n eigen winkel. Hij stelt dat studenten die juist van hogeschool of universiteit zijn afgestudeerd niet onmiddellijk inzetbaar zijn en eerst een opleiding bij Google zelf moeten doorlopen. Het is een veelgehoorde kritiek, maar de vraag is of dit echt zo relevant is. Zelfs bij professionele bachelors - die gekend zijn omwille van hun praktische toepassing - klagen werkgevers over het feit dat ze studenten moeten opleiden. Studenten worden weliswaar opgeleid tot specialisten, maar niet tot vakidioten. Jammer voor Google en andere bedrijven, maar dat is niet de bedoeling van het hoger onderwijs. Slaughter klaagt dan weer over de archaïsche werking van het onderwijs. In het artikel haalt ze het voorbeeld aan van Princeton waar er zes jaar gepalaverd werd om het lessenrooster aan te passen om dan te besluiten dat er niks moest gewijzigd worden. Hier valt iets voor te zeggen en met initiatieven zoals Open EDX hebben universiteiten en hogescholen de mogelijkheid om hun flexibiliteit te verhogen. Op voorwaarde natuurlijk dat de wil tot verandering aanwezig is.

Vermoedelijk zijn EDX en andere toekomstige initiatieven meer een en-verhaal dan een of-verhaal. Ze gaan het huidige onderwijs wellicht niet vervangen, maar kunnen wel een nuttige aanvulling zijn voor het klassieke onderwijssysteem. In de eerste plaats zal het systeem andere profielen dan de klassieke student aantrekken. Denk maar aan mensen die werken (die al gestudeerd hebben) en geen tijd meer hebben om naar school te gaan. Zij kunnen via EDX interessante vakken ontdekken en later misschien wel zelfs een volledig diploma behalen. Voor werkgevers kan het dan weer een interessant vehikel zijn om werknemers op eigen initiatief vakken te laten volgen die relevant zijn. Voor informatici kan dit bijvoorbeeld Java zijn en kan EDX zo een concurrent worden voor de instellingen die nu dergelijke opleidingen aanbieden. De impact van EDX kan zo wel eens groter zijn voor Kluwer Opleidingen dan KU Leuven.

Global events & leadership

Voorstelling
In juli 2011 begon ik aan mijn MBA bij de Manchester Business School en mijn eerste ervaring met een vak was global events & leadership. Zoals de naam al aangeeft, is het de bedoeling van dit vak om studenten hun leidinggevende capaciteiten te laten ontdekken en te ontwikkelen. Verrassend genoeg was dit bij de workshop - die samen wordt gegeven met de introductie van de gehele MBA - weinig van te merken. De workshop legt de aandacht immers op het concept van map reading, map testing en map making. Dit is een metafoor die wordt gebruikt voor de reis die studenten ondernemen om hun kwaliteiten als leider in kaart te brengen. Dit klinkt vrij abstract, maar het is een krachtig instrument om jezelf te ontwikkelen, tenminste als je de moeite neemt om het concept rigoureus toe te passen.

De eerste toepassing van dit concept wordt getoond bij de workshop. Hier krijg je de opdracht om een zakenvoorstel te analyseren en voor te stellen aan de opdrachtgever van het zakenvoorstel in een simulatie. Die bedoeling van deze opdracht is niet zozeer om op zoek te gaan naar leidinggevende concepten in het voorstel, maar om het concept van map reading, testing en making toe te passen via de "Manchester method", een leermethode waar de praktijk een belangrijke rol in speelt. Na de workshop bestudeer je de theorie over leiderschap en moet je rond september een assignment schrijven. Dit assignment is geïnspireerd op de blogposts van leaders we deserve. Dit is de blog van Tudor Rickards, de modulecoördinator van global events & leadership en één van de meest vooraanstaande guru's in dit vakgebied in Europa. De blog mag slechts 700 woorden tellen en moet gaan over een globale gebeurtenis (daarom heet het vak ook global events) waar leiderschap een centrale rol in speelt.

Professoren

• Tudor Rickards, Manchester Business School professor

Boeken

Hoewel global events & leadership evenveel credits heeft als andere vakken in het MBA-curriculum, kan je het bezwaarlijk een volwaardig vak noemen. De kwantiteit van de leerstof is bijvoorbeeld een heel stuk minder dan dat van andere vakken. Dit laat zich ook gevoelen in de boeken die voor dit vak worden gebruikt. In dit geval kan beter het enkelvoud worden gebruikt, want er wordt namelijk één boek gebruikt: "Dilemmas of leadership" van Tudor Rickards. Er zijn ook elf modules die je online kan terugvinden, maar vrij licht van stof zijn. 

Het boek van Rickards hinkt op twee gedachten en dat maakt het boek moeilijk om aan te raden. Rickards heeft zelf toegegeven dat het boek vrij moeilijk is om te lezen en dat het niet als enige bron mag gebruikt worden voor het bestuderen van leiderschap. Hoewel het boek met minder dan 300 pagina's absoluut geen mastodont is, komen sommige stukken tamelijk lijvig over en heeft Rickards de neiging om soms af te dwalen met zaken die niet onmiddellijk relevant lijken (bijvoorbeeld over voetbal). Het boek spendeert ook veel aandacht aan de geschiedenis van het bestuderen van leiderschap waardoor je meer de indruk krijgt dat je de historie aan het bestuderen bent in plaats van leiderschap zelf. Toch zijn er ook hoofdstukken bij die een verrijking zijn om te lezen. De concepten van platform of understanding en map reading, testing en making worden duidelijk uitgelegd en hoe je dit in de praktijk kan toepassen. Het boek heeft niet de ambitie om een kant-en-klaar stappenplan uit te tekenen dat uitlegt hoe je een goede leider wordt. Zoiets bestaat namelijk niet. Het geeft daarentegen wel de technieken om je eigen weg als leider uit te tekenen.

Onderwerpen

De onderwerpen van de elf modules zijn:

1. Defining leadership
2. Biological origins of leadership
3. Dominant leadership theories
4. The heroic leader
5. Trait theories
6. Transactional leadership
7. The new leadership movement
8. Post-charismatic leadership
9. Creative leadership
10. The creative individual
11. Creative leadership in groups

Zoals je bij de laatste drie modules kan zien, wordt leiderschap niet in isolatie besproken, maar worden er andere elementen zoals creativiteit bij betrokken aangezien die van cruciaal belang zijn voor leiderschap. Hier worden dan zaken besproken zoals Tuckman's vijf stages van groepsontwikkeling, maar dan met een focus hoe de rol van leidinggevende wordt ingevuld. Ook de studie van leiderschap vertolkt een prominente rol in dit vak. Eerst wordt besproken of leiderschap aangeboren is of wordt ontwikkeld om later te evolueren naar nieuwere modellen zoals transactioneel en situationeel leiderschap waar het belangrijk is om mensen te motiveren en naar hun context in de organisatie te kijken. Door het bestuderen van deze modellen kan je zelf afleiden welk model het best bij je past, maar het nadeel is dat deze benadering vrij theoretisch is waardoor het soms moeilijk is om de theorie terug te koppelen aan de praktijk.

Persoonlijke opinie
Global events & leadership is het eerste vak waarvan ik een workshop volgde en is ironisch genoeg ook het vak waaraan ik het minste heb gehad. Enerzijds heeft dit te maken met de vrij lichte benadering van het vak zelf. De workshop introduceerde het concept van map reading, testing en making, maar vergde verder geen enkele voorbereiding. Als ik bij een workshop binnenstap, verwacht ik toch dat ik vrij veel moeite moet doen om een deel van de leerstof in te oefenen. Dat was bij de workshop van global events & leadership niet het geval, waardoor ik het gevoel had dat de workshop op sommige stukken vrijblijvend was zonder toegevoegde waarde. Anderzijds worden studenten ook niet echt gedwongen om zich in te spannen. Elk vak heeft minstens drie evaluatiemomenten: meestal één workshop, een assignment en een examen of bij sommige vakken een final assignment. Dit vak heeft slechts één workshop en een assignment die bijzonder licht verteerbaar is. Er is dus geen examen dat je dwingt om de leerstof grondig te leren en dit ondermijnt jammer genoeg de bestaansreden van het vak.

Het vak zelf heeft houdt er een theoretische benadering op na waardoor de uitdaging erin bestaat om dit in de praktijk toe te passen. In het boek en de modules staan er enkele oefeningen waar je kan reflecteren over  hoe je bepaalde situaties zou aanpakken, maar er bestaan geen pasklare antwoorden. Wat voor de ene een juiste aanpak is, kan voor de andere rampzalige gevolgen hebben. Daarom benadrukt het vak het concept van het zelf maken van maps om je kwaliteiten als leider te ontwikkelen. De eerlijkheid gebiedt me te zeggen dat ik dit zelf amper of niet heb gedaan, waardoor dit vak niks meer was dan een verplicht nummertje.

Doe het zelf
Leiderschap heeft de laatste decennia veel aan populariteit gewonnen en is tegenwoordig één van de hotste topics geworden in de zakenwereld. De literatuur is dan ook groot, maar een goed startpunt is de "One minute manager" van Blanchard en Johnson. Dit is een vrij dun zelfhulpboek dat leiderschap op een duidelijke en bondige manier uitlegt. Als je verder wil gaan in dit vakgebied is "The Leadership Challenge: How to Make Extraordinary Things Happen in Organizations" van Kouzes de moeite waard. Tenslotte kan je op internet gratis videos bekijken over leiderschap op Learnerstv.

Strategic management

Voorstelling
De reden waarom veel studenten een MBA volgen is omdat ze een job ambiëren die met strategie te maken heeft. Meestal gaat het dan om jobs als consultant bij de gekende consultancybedrijven zoals McKinsey, Bain en BSC of de Big4. Daarom is strategic management voor deze studenten het belangrijkste vak van hun  MBA. Bovendien biedt strategic management een holistisch perspectief op alle vakken uit de MBA die gecombineerd moeten worden. Vakken zoals managerial economics, marketing en accountancy kunnen heel erg breed zijn, maar ze concentreren zich meestal op een welomlijnd vakgebied. Bij strategic management is het juist de kunst om al deze vakgebieden te combineren om sturing te geven aan een bedrijf of business. Je hebt de financiële cijfers uit accountancy en corporate finance nodig om te zien hoe goed een bedrijf presteert ten opzichte van de concurrentie en wat de zwakke en sterke punten zijn, via managerial economics  weet je in welke economische markt je opereert en hoe je game theory kan toepassen om beter te presteren, via marketing leer je in welke geografische markten je best opereert en wat de toegevoegde waarde is van de producten die je bedrijf verkoopt en in operations management tenslotte zie je dan weer hoe je interne processen efficiënter kan uitvoeren. Dat is een erg goed gevulde boterham en de uitdaging bij strategic management is dan ook om al deze factoren te balanceren om tot één goede strategie te komen waar alles klopt.

Eén van de grootste misverstanden dat over strategic management bestaat, is dat het enkel weggelegd is voor de CEO van een bedrijf. Strategic management bestaat namelijk uit twee grote pijlers: corporate strategy en business strategy. Corporate strategy is werkterrein van een CEO die bepaalt in welke geografische markten een bedrijf opereert, in welke marktsegmenten het opereert, hoe het portfolio van producten eruit ziet, wat de structuur van het bedrijf moet zijn en eventueel diversificatiemogelijkheden zoals acquisities en strategische allianties. Business strategy zit daar een niveau onder en is de verantwoordelijkheid van een general manager die de leiding heeft van een strategische business unit (SBU). Hier bestaat de uitdaging erin om een competitief voordeel te creëren ten opzichte van de concurrentie. De general manager van een business moet hier duidelijk weten wat de succesfactoren van zijn business zijn en dit afstemmen op de klanten van de business. De boodschap hier is om dingen anders te doen dan concurrenten of om andere dingen te doen dan de concurrentie.

Professoren

• Kevin Jagiello, zelfstandig consultant en Manchester Business School gastdocent 
• Robert Vass, Manchester Business School docent
• Jon Beck, zelfstandig consultant en Manchester Business School gastdocent
• Anne Smith, Manchester Business School docent

Boeken

Zoals bij de meeste andere vakken wordt er bij strategic management gebruik gemaakt van twee boeken:

• Contemporary strategy analysis, geschreven door Robert Grant
• Werkboek dat alle belangrijke concepten samenvat, geschreven door de academici van de Manchester Business School

Het boek van Grant is een serieuze klepper met bijna duizend pagina's, maar het boek bestaat voor ongeveer de ene helft uit theorie en de andere helft uit cases. Het boek beslaat bijna alle concepten van de theorie uit strategisch management en legt dit op een duidelijke manier uit met talrijke praktijkvoorbeelden. Een voorbeeld uit hoofdstuk één is wel minder goed gekozen, want Grant legt uit dat Lance Armstrong aan de hand van een duidelijke strategie de Tour de France zeven maal kon winnen. Inmiddels weten we dat daar ook andere dingen een rol speelden, hoewel dit geen afbreuk doet aan het voorbeeld. Lance Armstrong had namelijk een duidelijke strategie die hij tot in de puntjes voorbereidde. 

De theorie die het boek behandelt, is heel erg breed en vergt geen voorkennis. Zaken zoals discounted cash flowtechnieken, transaction costs en game theory zijn voor studenten uit een MBA-richting gekende concepten, maar worden hier op een duidelijke manier uitgelegd. Veel meer dan een introductie is het weliswaar niet, maar dat is ook de intentie van dit boek. Het valt ook op dat het boek geen duidelijk onderscheid in structuur maakt als het aankomt op corporate en business strategy. Grant legt het verschil tussen deze twee zaken erg helder uit, maar de structuur van het boek maakt geen onderscheid tussen deze twee niveaus, terwijl andere boeken dat wel doen. Anderzijds licht het boek uitgebreid zaken toe zoals resources en capabilities die bij andere boeken slechts een voetnoot zijn. 

Het werkboek is erg complementair met Grant's boek en legt concepten uit die nog niet of nauwelijks zijn behandeld. Er wordt veel aandacht besteed aan de externe analyse met als centraal punt de arena map die aanduidt hoe een bedrijf is gepositioneerd ten opzichte van zijn directe concurrenten in een bepaalde markt. Andere cruciale dingen die worden vermeld zijn extra portfolio modellen zoals McKinsey's portfolio of initiatives en het 7S framework van datzelfde McKinsey. Ook wordt er op het einde nog veel aandacht besteed aan het managen van change, een onderwerp dat door veel bedrijven (en strategy consultants) wordt onderschat. 

Onderwerpen

Strategic management bestaat uit de volgende onderwerpen:

1. Een externe analyse (of omgevingsanalyse) bestaande uit de definitie van een industrie, profit pool map, de 5/6 forces van Porter, strategic groups, key success factors, megatrends, PESTER analyse, sensitivity- en scenarioanalyses.
2. De corporate strategy bestaande uit visie, values, mission, stakeholder management, conflict management, objectives, portfolio van producten (met concepten zoals de BCG-matrix, share momentum plot, General Electric's master strategy, Gartner's magic quadrant, three horizons of growth en McKinsey's portofio of initiatives), de product/market matrix van Ansoff, de analyse van de gap options uit deze matrix en diversificatiemogelijkheden zoals acquisities en allianties.
3. De business strategy bestaande uit Porter's generic strategies, de value map, discipline of market leaders, de core value proposition, het strategy canvas, de value chain, McKinsey business system, activity system map en het ecosysteem van een business of bedrijf. 
4. De implementatie van de strategy bestaande uit het 7S framework, de balanced scorecard en change management. 
5. Resources en capabilities waar de mosterd voornamelijk wordt gehaald uit hoofdstukken vijf en zes uit Grant's boek.

Je moet deze inhoud beschouwen als een gereedschapskist van tools en technieken die je kan gebruiken, maar je mag het niet als een doel op zich beschouwen. Voor mijn assignment van strategic management combineerde ik concepten van zowel strategic management als operations management omdat het bedrijf waarover ik schreef twee ambities had: op korte termijn de operationele problemen in verband met kwaliteit en beschikbaarheid verbeteren en de ambitie om op middellange termijn uit te groeien naar een consultancybedrijf. Zoals eerder gezegd, gebruikt strategic management een holistisch perspectief waar je verplicht bent om concepten uit andere vakken toe te passen om een deftige strategie te definiëren. 

Persoonlijke opinie

Strategic management was voor mij één van de redenen waarom ik aan mijn MBA begonnen ben, dus keek ik heel erg hard uit naar deze cursus. Bovendien volg ik later dit semester advanced strategic management wat een vervolgcursus is op strategic management. Het hoeft dus geen betoog dat ik heel erg geïnteresseerd ben in deze materie. Wanneer ik al deze materie te zien kreeg, was ik een beetje overdonderd, want zoals je boven kunt lezen bestaat strategic management uit tamelijk veel technieken en modellen. Deze modellen worden in Grant's boek of het werkboek weliswaar kort uitgelegd, maar soms is het moeilijk om dit in de praktijk toe te passen zonder concreet voorbeeld. Hier komt de toegevoegde waarde van de workshop aan te pas. De docenten lichten immers de concepten toe die ze zelf uit hun praktijkervaring halen waardoor de meerwaarde van deze concepten wordt verduidelijkt. In de presentaties van de studenten zelf zie je dan hoe de concepten worden toegepast om richting te geven aan een bedrijf of business. Strategic management is dan ook een vak waar het bijwonen van de workshop eigenlijk onmisbaar is. 

Voor mezelf was de workshop een lichte teleurstelling. De docent spendeerde naar mijn mening te veel tijd aan kleine presentaties over concepten zoals de value map. Deze tijd had ik liever gespendeerd aan het maken van individuele oefeningen. De presentatie zelf van mijn groep was ronduit slecht omdat we enerzijds de concepten niet op de juiste manier hadden toegepast (een Ansoff gap analyse bevatte bijvoorbeeld geen tijdslijn met doelstellingen), maar ook omdat we anderzijds op het verkeerde been werden gezet door de docent die de opdracht niet helemaal juist had gedefinieerd. Elk nadeel heb zijn voordeel zei Johan Cruyff ooit en de brave man had overschot van gelijk. Door de slechte presentatie gedurende de workshop wist ik wat ik verkeerd had gedaan en na de workshop kon ik de concepten beter toepassen. Bij de daarop volgende assignment had ik dan weer één van de hoogste punten van alle studenten. 

Doe het zelf

Ook voor strategic management is het internet een bijna onuitputtelijke bron van informatie en kan je erg veel dingen online vinden. In deze lijst vind je een uitgebreid overzicht van boeken die gaan over strategie zoals strategic management zelf, maar ook toegepaste concepten zoals de balanced scorecard. Via MIT kan je ook een heleboel curusmateriaal van diverse strategievakken downloaden: strategic management I, strategic management II, strategy implementation. Daarnaast kan je via de site Learnerstv online lessen volgen via deze, deze en deze link. Op Youtube vind je ook een filmpje over "Who moved my cheese", een parabel over hoe je omgaat met change management. 

Hoewel er een heleboel gratis materiaal te vinden is op het internet, raad ik toch sterk aan om enkele goede boeken te kopen aangezien die een compleet en duidelijk overzicht bieden van strategic management. Contemporary strategy analysis van Grant, het boek dat ik heb gebruikt voor deze cursus, kan ik van harte aanbevelen en vind je al voor minder dan vijf euro tweedehands op Amazon. Ook Economics of strategy van Besanko kan je voor minder dan vijf dollar vinden op Amazon als je genoegen neemt met een wat oudere versie. Het laatste boek gebruikte ik voor het vak managerial economics, maar kan ook gemakkelijk voor strategic management worden gebruikt, hoewel de focus toch op het economische ligt.

Het mes dat aan twee kanten snijdt

Pionier
Het levensverhaal van Marissa Mayer leest als een sprookje, tenminste als het sprookje zich afspeelt in de zakenwereld. Mayer studeerde af als master in de computerwetenschappen aan de gerenommeerde universiteit van Stanford. Ze specialiseerde zich in kunstmatige intelligentie en dat was voor het net opgestarte Google genoeg reden om haar binnen te halen. Mayer was de twintigste werknemer van Google en de eerste vrouwelijke ingenieur in het bedrijf. Dat heeft haar geen windeieren gelegd, want Mayer groeide gestaag van ingenieur tot executive op jonge leeftijd. Deze steile opklim op de carrièreladder trok de aandacht van Yahoo en in 2012 werd Mayer CEO van het bedrijf op 37-jarige leeftijd. Daarmee is ze de jongste vrouwelijke CEO ooit van een Fortune 500-bedrijf en ze is momenteel ook de jongste CEO van een Fortune 500-bedrijf. Het magazine Fortune rangschikte haar als veertiende in de lijst van machtigste vrouwen in de mondiale zakenwereld.

Yahoo deelde mee in de financiële klappen van de recessie in de westerse wereld en kon voor de aanstelling van Mayer haar beurskoers niet meer opkrikken. Mayer werd bij Google weggeplukt om het bedrijf een nieuwe dynamiek te bezorgen met de innoverende aanpak die Google zo typeert. Analysten verwachten dus van Mayer een visie die Yahoo moet doen concurreren met Google. Verrassend genoeg heeft Mayer de wereldpers gehaald met een betwistbare beslissing die verrassend ouboullig is. Mayer heeft namelijk besloten dat thuiswerken de arbeidsproductiviteit en kwaliteit van het geleverde werk schaadt en dus worden alle werknemers gedwongen om terug plaats te nemen achter hun bureau gedurende de hele week. Of je nu voor of tegen deze beslissing bent, deze maatregel zal alleen maar verliezers hebben waar Mayer weinig aan kan doen.

Pro
De reden waarom Mayer naar zo'n onpopulaire maatregel grijpt, is gebaseerd op enerzijds het gebrek aan vertrouwen in werknemers en anderzijds het interconnectieve karakter van het geleverde werk, zeker bij een IT-onderneming. Het klinkt ironisch dat in een tijd dat thuiswerken wordt gestimuleerd om kosten te besparen en het moraal van werknemers te verhogen juist een IT-bedrijf het tegenovergestelde predikt. De eerste reden hiervoor is ongetwijfeld dat Mayer niet geheel overtuigd is van de integriteit van haar werknemers. In theorie is thuiswerken veel efficiënter dan op kantoor op uitdrukkelijke voorwaarde dat je niet wordt gestoord. Op kantoor zijn er 1001 zaken die je concentratie kunnen storen zoals telefoontjes, collega's die iets vragen of vergaderingen. Thuis heb je veel minder last van deze dingen en ligt de productiviteit in theorie hoger. In de praktijk wordt echter dikwijls de perceptie geschept dat thuiswerken een soort van vrijbrief is om meer je eigen ding te doen. Je kan namelijk je kinderen naar school doen, snel de strijk doen tussendoor en het journaal om één uur bekijken. En het zijn juist deze factoren die ervoor zorgen dat Mayer haar werknemers terug op de werkplek wil.

Een tweede argument is dat werk zelden of nooit in isolement gebeurt en zoiets creëer je wel als veel werknemers thuiswerken. Ondanks de snel evoluerende communicatiemiddelen zoals GSM en internet is er een hemelsbreed verschil tussen deze middelen en fysiek op dezelfde locatie een vergadering houden of iets vragen aan een collega. Het is opvallend hoeveel interne - en vaak ook externe - links er zijn in het werk dat iemand doet. Deze links worden een stuk moeilijker gemaakt wanneer iemand thuiswerkt en dat heeft gevolgen voor de kwaliteit van het geleverde werk. In project management is colocatie een vaak gebruikte manier om de kwaliteit van het geleverde werk te verhogen. Colocatie is eigenlijk niets meer dan werknemers in één fysieke ruimte laten plaatsnemen zodat communiceren sneller en efficiënter verloopt. Mayer's redenering is dus zeker niet onredelijk.

Contra
Uit dezelfde wereld van project management is er een belangrijk aspect dat dikwijls stiefmoederlijk wordt behandeld, namelijk het beheren van de verwachtingen van stakeholders. Mayer kan hier weinig aan doen, maar door het introduceren van thuiswerken is er bij de werknemers van Yahoo een verwachtingspatroon ontstaan waar werknemers vinden dat thuiswerken een verworven recht is. Zelfs werknemers die nog niet aan thuiswerken deden, hebben hier last van, want nu hebben ze geen uitzicht meer op thuiswerk. Omdat werknemers thuiswerken als een verworven recht aanschouwen, heeft Mayer een negatieve perceptie van zichzelf en het bedrijf gecreëerd omdat het zo'n maatregel terugdraait. Dit heeft als gevolg dat het moraal van werknemers wordt gekraakt en werknemers gedemotiveerd geraken. Het is dus twijfelachtig dat de verhoopte toename in arbeidsproductiviteit daadwerkelijk wordt gerealiseerd wanneer werknemers gedemotiveerd zijn.

Een ander argument om deze maatregel in vraag te stellen, is of dat dit wel de juiste maatregel is om Yahoo beter te laten presteren op de beurs. Andere technologiebedrijven doen het ook en zij stappen niet van deze maatregel af. Als duizenden bedrijven deze maatregel handhaven - en zelfs verder uitbouwen - en één iemand niet, dan is het de vraag of die ene iemand dan juist gek of geniaal is. Zelfs al Mayer heilig overtuigd is van de efficiëntie van deze maatregel had ze er beter aan gedaan om een gulden middenweg te vinden. Ze had kunnen toestaan om thuiswerken een beperkt aantal keer per maand toe te staan in plaats van het volledig af te schaffen. Nu heeft ze immers een negatieve perceptie van zichzelf gecreëerd bij haar werknemers waar ze niet snel van zal af geraken.

Managing internationally across business systems

Voorstelling
Managing Internationally across Business Systems, of kortweg MIBS, was één van de vakken waar ik het minst naar uitkeek. Bij de omschrijving van het vak werd het omschreven als een sociologisch vak gericht op de zakenwereld en dat klinkt niet meteen erg spannend. Deze omschrijving doet het vak onrecht aan, want MIBS is van alle vakken in m'n MBA-opleiding wellicht het meest aanwezig in onze dagelijkse wereld. De basis van het vak zijn de zogenaamde business systems, systemen die door historie en cultuur geschapen zijn in bepaalde landen en regio's. Zo is zaken doen in de UK totaal verschillend met zaken doen in Frankrijk hoewel beide landen op een boogscheut van elkaar liggen. Op dat gebied heeft de US veel meer gemeen met de UK hoewel er een grote plas water tussen deze twee landen ligt. Dit klinkt evident gezien de historische banden tussen de twee landen, maar MIBS maakt duidelijk dat zaken doen in verschillende landen totaal verschillend kan zijn.

Dit is echter het topje van het ijsberg, want MIBS behandelt ook onderwerpen die we dagelijks op de werkvloer tegenkomen zoals cultuur, autoriteit, samenwerken met elkaar, maar helaas ook minder vrolijke onderwerpen. Een goed voorbeeld hiervan is de sluiting van de Fordfabriek in Genk omdat de Limburgers net de pech hadden om modellen te bouwen die het gevoeligst waren voor de huidige laagconjunctuur in de autoindustrie. Het illustreert de Amerikaanse mentaliteit van hire-and-fire en de snelle reconfiguratiemogelijkheden om de Genkse modellen terug op te zetten in Valencia. En het zijn net deze dingen die MIBS interessant maken.

Professoren

• Juliann Tiley, Manchester Business School docent
• Laszlo Czaban, Manchester Business School professor 

Boeken

Voor het vak worden twee boeken gebruikt:

• Business systems and organizational capabilities: The institutional structuring of competitive competences, geschreven door Richard Whitley

• Werkboek dat alle belangrijke concepten samenvat, geschreven door de academici van de Manchester Business School

Zoals je wellicht van de titel kan afleiden is Whitley's boek een academisch boek dat vrij moeilijk is geschreven. Het boek heeft last van dezelfde kwaal als Atkinson's boek over Management accounting: de meeste zinnen zijn te moeilijk geschreven en vaak te lang waardoor ze betekenisloos worden. Whitley's boek heeft echter de twijfelachtige eer om het predikaat van minst nuttige boek te krijgen omdat het boek hele delen heeft die weinig relevant lijken en bovendien ongestructureerd zijn. Zo is er op het einde van het boek een heel hoofdstuk over waarom bepaalde landen gespecialiseerde sectoren hebben. Whitley haalt het voorbeeld van Zweden aan dat gespecialiseerd is in het ontwikkelen van zogenaamde middleware in de IT-industrie. De manier waarop het onderzoek is gevoerd lijkt me echter arbitrair en heeft in principe weinig referentiemateriaal met de rest van de leerstof. Het blijkt dat Whitley wetenschappelijk onderzoek naar dit thema heeft gedaan en ogenschijnijk dit snel aan het boek heeft toegevoegd zodat het genoeg materiaal bevatte.

Waar Whitley's boek soms heel erg specifiek is, zoekt het werkboek de andere kant van het spectrum op waardoor het soms vrij generalistisch is. Het werkboek is een stuk simpeler dan Whitley's boek en daarom een veel betere basis om MIBS te studeren dan Whitley's boek dat hooguit als aanvulling geldt. Het werkboek bestaat uit verschrikkelijk veel tabellen waardoor het boek de indruk geeft dat het een soort van samenvatting is voor het gehele vak. In zekere zin is het dat ook, want je kan nooit de hele cultuur en sociologie van zoeken doen overal ter wereld beschrijven in minder dan honderdtwintig pagina's. Studenten worden dan ook aangemoedigd om heel wat andere boeken en artikelen te lezen en daar zijn er meer dan genoeg van. MIBS is het vak met de meeste artikels en boeken dat je dient te lezen naast de kernboeken. Hiermee gaat er een hele andere wereld open en leer je zelf om kritisch te kijken naar bepaalde onderwerpen. Toch blijft door de generalistische aard van het vak gevaarlijk om te vervallen in vooroordelen. De grootste uitdaging van dit vak is om juist dit te vermijden.

Onderwerpen

MIBS bestaat uit de volgende vier onderwerpen:

1. Een beschrijving van de verschillende soorten business systems en varianten van kapitalisme
2. Institutionele frameworks die de structuur van een business system bepalen zoals financiële-, onderwijs- en arbeidsmarktsystemen, relaties tussen bedrijven en cultuur
3. De concurrerende competenties van een firma
4. Internationaal zaken doen in de verschillende business systems

Persoonlijke opinie

Meer nog dan andere vakken in de MBA-opleiding is MIBS een vak dat je meer leert waarderen naarmate je het meer bestudeert. Jammer genoeg lijkt er wel een dichotomie te bestaan tussen enerzijds het studiemateriaal (en voornamelijk Whitley's boek) dat een academisch perspectief gebruikt en anderzijds de workshop waar vijf case studies worden besproken en voorgesteld per groep gedurende drie dagen. Dit accentueert dan weer de praktische kant van de zaak. De workshop is noodzakelijk om het academische karakter van de leerstof te vertalen naar concrete, praktische situaties in de alledaagse wereld. Het wordt dan ook meteen duidelijk hoe dicht MIBS aanleunt bij de dagelijkse realiteit. Als je de hele leerstof hebt doorgenomen, kijk je toch met een ruimere, kritischere blik naar de zakenwereld en globalisering.

Omdat de leerstof van MIBS breed en divers is, is het moeilijk om specifiek te zijn. Het biedt een verzameling van concepten en technieken om de competenties en eigenschappen van firma's overal ter wereld te doorgronden, maar het is minstens even belangrijk om te nuanceren en dat is een persoonlijke eigenschap die geleerd moet worden en niet in boeken staat beschreven. Zo beschrijft het studieboek dat de meeste firma's in Japan in een keiretsu-netwerk opereren met nauwe banden met bepaalde andere bedrijven. Het Toyota Production System is hier een wereldberoemd voorbeeld van. In de eerste taak moet er een groepwerk worden gemaakt over Tombow, een firma in Japan en hieruit blijkt juist dat zij niet in een traditioneel keiretsu-netwerk opereren, ook al is het een Japans bedrijf.  

Doe het zelf

MIBS is een erg specifiek vak dat je niet snel in andere MBA-opleidingen zal tegenkomen. Het is daarom niet zo evident om hier materiaal van op het internet te vinden. Op Amazon vind je een boek over Varieties of capitalism. Dit wordt als basis gebruikt voor MIBS, hoewel de auteurs van het werkboek een iets breder perspectief hanteren. Op Youtube vind je enkele lezingen over onderwerpen die aan bod komen in MIBS. Ook hier geldt dat de onderwerpen niet helemaal corresponderen, maar wel veel overlap hebben. Op Google vind je dan weer een heleboel informatie over Pankaj Ghemawat, een Indische professor die als de grootste autoriteit geldt op het vlak van globalisatie. Beroemd is zijn artikel "Why the world isn't flat".

Accountancy

Voorstelling
Accountancy is samen met Corporate Finance één van de meer technische vakken in het MBA-curriculum en daardoor niet altijd geliefd door iedereen. Het is dan ook geen verrassing dat het slagingspercentage iets lager ligt dan bij andere vakken: gemiddeld behaalt éénderde de helft niet, voor andere vakken ligt dit eerder rond de twintig à vijfentwintig procent. Hoewel de basisprincipes van het boekhouden worden uitgelegd, wordt vooral het perspectief van een manager gebruikt. Het is belangrijker om uit te leggen waarom een bedrijf goed of slecht presteert als je naar de boekhouding kijkt in plaats van het berekenen van waardeverminderingen en afschrijvingen.

Accountancy is een misleidende naam voor dit vak, want eigenlijk bestaat het uit twee onderdeel: financieel boekhouden dat iedereen wel zal kennen, maar ook management accounting waar kostencalculatie centraal staat. Je moet allerminst een rekenwonder zijn om deze dingen onder de knie te krijgen, want meer dan de elementaire rekenregels en een occasionele vergelijking komt er niet aan te pas. De twee onderdelen worden ook als een apart vak gegeven in het MBA-curriculum waardoor Accountancy een beperkt assortiment van onderwerpen aansnijdt, hoewel het vrij breed is. Het is dus geenszins een vak dat toekomstige accountants opleidt.

Professoren

• Julian Jones, Manchester Business School gastprofessor

Boeken

Aangezien Accountancy eigenlijk bestaat uit twee aparte onderdelen is het niet verwonderlijk dat er twee aparte boeken worden gebruikt naast een algemeen werkboek:

• Financial accounting for decision makers, 7de editie, geschreven door Atrill en McLaney

• Management accounting, 5de editie, geschreven door Atkinson, Kaplan, Matsumura en  Young

• Werkboek dat alle belangrijke concepten samenvat, geschreven door de academici van de Manchester Business School

Het boek van financial accounting is een schoolvoorbeeld van hoe je een duidelijk en helder boek schrijft. Het legt de materie op erg verstaanbare wijze uit met voorbeelden die stapsgewijs de theorie uitdiepen en schema's die duidelijk zeggen wat je moet doen. Elk hoofdstuk heeft een aantal oefeningen die je inzicht testen en een goede peiler zijn van je inzicht in de theorie. Dit boek is dus met andere woorden een ideaal boek voor zelfstudie. Het is frappant dat het boek van management accounting juist het tegendeel is van dit. Hoewel het boek van Atkinson geldt als een autoriteit op het vlak van literatuur in accounting is het moeilijk geschreven. Het taalgebruik maakt de materie moeilijker dan die is en voorbeelden worden niet altijd duidelijk geïllustreerd. Het boek heeft dan ook meer de allure van een naslagwerk dan een praktijkboek. 

Het werkboek is een verzameling van onderwerpen uit financial en management accounting. Het begint met financial accounting en wisselt daarna een paar keer van financial accounting naar management accounting en omgekeerd. Deze structuur is niet geheel logisch want het onderwerp van leasing (toch een vrij belangrijk onderwerp) komt pas helemaal op het einde aan het bod. Toch is de inhoud goed geschreven en kan je het werkboek beter als primaire bron voor management accounting gebruiken dan het onnodig complexe management accounting handboek van Atkinson. 

Onderwerpen

Accountancy bestaat uit de volgende onderwerpen:

Voor financial accounting:

1. Basisprincipes van boekhouden zoals voorraadbeheer (fifo, lifo, average weighted cost), afschrijvingen, waardeverminderingen, accruals, etc. met een theoretische benadering van de GAAP en IFRS-regels
2. Het berekenen van ratio's om zo de prestaties van een bedrijf te evalueren gebaseerd op de boekhoudkundige documenten zoals de balans, cash flow statement en resultatenrekening
3. Het berekenen van de cash flow om de kasmutatie tussen twee jaren te evalueren
4. Leasing waar je het verschil leert tussen operationele en financiële leasing en waarom dit belangrijk is voor de boekhouding, denk bijvoorbeeld maar aan het beruchte faillissement van Enron.

Voor management accounting:

1. Traditionele kostencalculatiesystemen zoals absorptiesystemen
2. Complexere kostencalculatiesystemen zoals activity-based costing waar de indirecte kosten worden verspreid over de activiteiten
3. Frameworks waar bedrijven mee werken om hun prestaties te beoordelen zoals de balanced scorecard.
4. Variance analysis dat wordt gebruikt om de variantie tussen geschatte en daadwerkelijke kosten aan te duiden en om dit verschil te analyseren
5. Case studies om de student bewust te maken van de voor- en nadelen van kostensystemen en budgetteringen.

Persoonlijke opinie

De workshop voor Accoutancy was een lichte teleurstelling voor mij. Al het aangereikte materiaal was relevant en duidelijk uitgelegd, maar de docent spendeerde wel erg veel tijd aan het maken van de oefeningen zonder echt hulp te bieden. Dit resulteerde in een aantal studenten die minutenlang met hun vingers zaten te draaien omdat ze niet verder konden bij een oefening. Het materiaal zelf is echter zonder meer goed te noemen. Aangezien de workshop minder punten kreeg dan andere workshops is het vak gereviseerd en gaat het voortaan als "Accounting for business" door het leven.

Er wordt veel aandacht besteed aan ratio's en studenten leren zo om de prestatie van een bedrijf te beoordelen gebaseerd op de ratio's. Het is jammer dat het werkboek zich beperkt tot de ratio's die worden behandeld in het boek van Atrill en andere veelgebruikte ratio's (vooral voor debt to equity) negeert. 

Bij management account wordt duidelijk uitgelegd waarom en hoe je met verschillende kostencalculatiesystemen moet werken. Misschien ligt er net iets te veel nadruk op dit onderdeel van de leerstof want variance analysis was niet altijd voor iedereen duidelijk. Het is duidelijk hoe je bepaalde dingen uitrekent en de reële waarde contrasteert met de geschatte waarde, maar de evalutie hiervan (bij voorkeur gekaderd in een framework zoals de balanced scorecard) is relatief complex. Accountancy is een vak waarvan de meerwaarde pas duidelijk wordt des te meer je er in de realiteit mee wordt geconfronteerd zoals  bij voorspellingen van financiële analysten of het gebruik van financiële rapporten van bedrijven.

Doe het zelf

Deze link geeft een overzicht van concepten uit financial en management accounting, terwijl deze link uitlegt hoe de waarde van een bedrijf wordt bepaald op verschillende manieren. Op Coursera vind je een overzicht van cursussen over boekhouding die je zelf kan meevolgen. Het aanbod is afhankelijk van het tijdstip wanneer het vak wordt gegeven, dus het is raadzaam om deze lijst regelmatig te checken. Tenslotte zijn er ook nog een heleboel ebooks waarmee je een halve eeuwigheid zoet bent als je die allemaal wil lezen.

Waarom geen Tata Martin?

007
Aston Martin werd exact honderd jaar geleden opgericht en groeide in die tijd uit tot een producent van luxueuze sportwagens die al gauw evenveel kosten als een klein huis. De meeste mensen zullen de wagens wel kennen als het geliefkoosde speeltje van James Bond in de films van de geheim agent. Tot de jaren negentig bleef Aston Martin zelfstandig opereren, maar zag het zich door financiële perikelen toch genoodzaakt om overgenomen te worden door Ford. Lang bleven de Britten niet bij Ford, want in 2007 werd het luxemerk verkocht aan een investeringsgroep. Eind 2012 kwam Aston Martin door slechte financiële papieren terug in het vizier van enkele overnemers zoals Toyota en Tata. Uiteindeijk was het een Italiaanse investeringsgroep Investindustrial die in december 150 miljoen pond kapitaal in het merk injecteerde om het terug gezond te maken. De vraag is echter of dit het meest voordelige pad is voor het Britse automerk.

Korte termijndenken
Investeringsgroepen dragen een negatieve connotatie met zich mee, omdat deze groepen er op gericht zijn om zo snel mogelijk winst te maken wanneer ze een bedrijf overnemen of een gevoelige kapitaalsinjectie geven. De 150 miljoen pond leverde de Italiaanse investeringsgroep 37,5 procent van de aandelen en het is de bedoeling dat deze aandelen in waarde stijgen. En als dit kan liefst zo snel mogelijk. Waarde creëren op korte termijn is meestal geen goed idee. Hoewel er in de praktijk genoeg voorbeelden zijn waar dit wel is gelukt, is de algemene consensus dat lange termijndenken een veel gezondere basis is voor een bedrijf dan korte termijndenken. Wanneer een investeringsmaatschappij een reusachtige som geld heeft geïnvesteerd in een bedrijf wil het dat geld liefst zo snel mogelijk terugzien met een flinke portie winst. Voor Aston Martin, dat al enkele jaren in slechte financiële papieren zit, is het niet realistisch om te denken dat het plots veel meer wagens gaat verkopen als het de laatste jaren al minder goed is gegaan.

De meest voor de hand liggende methode om dan toch waarde bij een bedrijf te creëren is het gevreesde concept van kostenbesparingen. Het is dus erg aannemelijk dat er flink wordt geknipt in de kostenuitgaven bij Aston Martin. De eerste groep die dit voelt, is het personeel, aangezien personeelskosten dikwijls één van de grootste kostenposten zijn bij een bedrijf. Ook enkele financiële kunstgrepen zoals desinvesteringen en de verkoop van vaste activa zijn een vaak voorkomend symptoom om het financiële plaatje terug rozer te kleuren. Dergelijke maatregelen werken echter contraproductief en staan de toekomstige groei van Aston Martin in de weg. Een investeringsgroep ziet echter alles op een korte termijn en heeft er geen boodschap aan dat een bedrijf slechtere doorgroeimogelijkheden heeft binnen vijf jaar. Hun doel is immers om het merk weer te verkopen voor die periode.

Alleen is maar alleen
Is Aston Martin beter af wanneer het zich onder de paraplu bevindt van een autobouwer? Het antwoord hierop is een duidelijke ja. Aston Martin is een luxemerk dat sterk te lijden heeft van het gebrek aan schaalvoordelen. Andere grote autobouwers zoals Volkswagen en Toyota kunnen hun kosten delen over meerdere merken. Denk bijvoorbeeld aan Volkswagen dat een platform ontwikkelt voor de Golf, maar dit ook verder gebruikt voor de Audi A3, Seat Leon en Skoda Octavia. Het spreiden van deze vaste kosten bespaart een enorme hoeveelheid geld. Aangezien Aston Martin geen connectie heeft met andere autobouwers vervalt dit voordeel. Daarom gingen vele mensen ervan uit dat Aston Martin wellicht overgenomen ging worden door Tata.

Tata is geen begrip in West-Europa, maar geniet langzaamaan wel meer bekendheid. De Indische groep deed van zich horen in 2007 toen het Land Rover en Jaguar van Ford overnam. Sinds beide merken zich onder de vleugels van Tata bevinden, gaat het opmerkelijk goed met hen. Vooral Jaguar, jarenlang verlieslatend voor deze overname, doet het nu relatief goed. Aston Martin behoorde in het verleden, net zoals Jaguar en Land Rover, ook bij Ford, dus was het goed mogelijk dat Tata de Britten alsnog ging overnemen. Bovendien opereren alle merken in het luxesegment en zou het makkelijk moeten zijn om schaalvoordelen te behalen zoals het eerder vernoemde delen van hetzelfde platform.

Synergieën
Als Tata een bedrijf overneemt, kijkt het naar drie aspecten: verlengt het bedrijf de activiteiten en/of productie van Tata, gaat het bedrijf voldoende winsten realiseren en worden er synergieën gerealiseerd? Er moet dus met andere woorden een strategische afstemming zijn met de huidige bedrijven die in de Tata Group opereren. Jaguar en Land Rover zijn een goed voorbeeld om dit te illustreren. Tata Motors heeft een groot marktaandeel in India, groeide ook in Oost-Azië met de overname van Daewoo, maar bleef in Europa en de VS een nobele onbekende. Aangezien de thuismarkt in Azië onder druk kwam te staan met de komst van andere goedkope automerken uit opkomende landen zoals China richtte Tata zijn vizier op andere markten. Dat werd dus de Westerse markt waar Jaguar en Land Rover Tata niet alleen nieuwe geografische markten bezorgde, maar ook een nieuw marktsegment in de vorm van luxewagens. In een cyclische industrie zoals de autoindustrie is dit een vorm van risicospreiding aangezien dit marktsegment minder prijselastisch is, waardoor een slechte economie niet per definitie schnabbelt aan de inkomsten. In dit opzicht zou een overname van Aston Martin een logische keuze zijn.

Een bedrijf is er echter in de eerste plaats om winst te maken en een strategische afstemming met de huidige bedrijven in de Tata Groep is niet genoeg om een overname te ondersteunen. Daarom berekent Tata ook de voorspelde EVA (economic value added) van een bedrijf en probeert het om zoveel mogelijk synergieën te realiseren. EVA is een methode om de economische winst van een bedrijf te schatten, terwijl een synergie een term is om voordelen te beschrijven die worden gerealiseerd wanneer twee bedrijven samenwerken ten opzichte van wanneer ze apart zouden fungeren. Op het eerste gezicht hebben Indische lagen kostenwagens weinig gemeenschappelijk met Britse luxewagens, maar schijn bedriegt. Tata heeft met de Tata Nano de goedkoopste wagen ooit geproduceerd en weet dus als geen ander hoe je kosten kan reduceren. De Britten daarentegen zijn gekend voor hun kwaliteit en beide partijen kunnen op dat vlak veel van elkaar leren en dat levert dus de synergieën op.

Volgende eigenaar
Synergieën, schaalvoordelen en leermogelijkheden zijn dus allemaal voordelen die niet gerealiseerd kunnen worden omdat Aston Martin onderdeel blijft van Investindustrial. Is het dan realistisch om te denken dat een noodlijdend luxemerk in handen blijft van een investeringsgroep in een industrie die momenteel aan het inkrimpen is op de Westerse markt? Waarschijnlijk niet, want het doel van de investeringsgroep zal ook zijn om Aston Martin op middellange termijn te verkopen aan andere geïnteresseerden en dit zullen waarschijnlijk autobouwers zijn zoals Tata. Of dit met winst gaat gebeuren is hoogst twijfelachtig, want met enkel kostenbesparingen maak je een bedrijf geen aantrekkelijk overnamedoelwit.