International business strategy

Voorstelling
Er zijn vakken die zich niet gemakkelijk in een vakje laten plaatsen en International Business Strategy is daar zeker één van. Dit vak kan best beschreven worden als een amalgaam van onderwerpen die gaan over zaken doen op globale basis. Hoewel strategie een belangrijk onderdeel is van International Business Strategy zijn er een heleboel andere onderwerpen zoals entrepreneurship, het beheren van risico's en het betreden van nieuwe markten. Daardoor is het vak een amalgaam van macro-economie, bedrijfsfinanciering, psychologie en sociologie. Voor studenten die wel houden van variëteit is dit vak dus zeker een aanrader als ze geïnteresseerd zijn in de toenemende globalisering van de wereld.

Er wordt met name bijzondere aandacht gespendeerd aan de BRIC-landen: Brazilië, Rusland, India en China aangezien deze landen spectaculair groeien en het doelwit zijn van veel multinationals uit het westen. Er wordt echter wel rekening gehouden met de nuances van elk land. Rusland mag net zoals India een enorm groeipotentieel hebben, de manier van zakendoen is totaal verschillend. Hierdoor kent International Business Strategy enkele raakvlakken met Managing Internationally across Business Systems, maar het eerste vak legt meer de nadruk op hoe je zaken doet in de emerging markets, terwijl het tweede vak meer het culturele en sociologische aspect van deze landen behandelt.
Professoren

• Charles Schell, Manchester Business School gastprofessor 
• Eva Alfoldi, Manchester Business School professor 
• Stefan Zagelmeyer, Manchester Business School professor

Boeken
International Business Strategy maakt gebruik van de volgende twee boeken:

• Werkboek dat alle belangrijke concepten samenvat, geschreven door Charles Schell, Axele Giroud, Rudolf Sinkovics en Mo Yamin. 
• Een zelf samengesteld tekstboek dat bestaat uit verschillende artikels die gaan over internationaal zaken doen met onderwerpen zoals internationale financiering, corruptie, trade theory, markttoetredingsstrategieën en het beheersen van risico's voornamelijk afkomstig uit Harvard Business Review. 

Het vak kent dus geen begeleidend tekstboek maar die rol wordt overgenomen door het werkboek dat een boel tekst bevat. Werkboeken uit andere vakken bestaan meestal uit 100 à 150 pagina's, terwijl het werkboek van International Business Strategy maar liefst 210 pagina's kent die op de koop toe tjokvol zijn gevuld. Het werkboek is een prima mix van academisch perspectief en hoe dit in de praktijk werkt. Zo worden er enkele paragrafen besteed aan entrepreneurship an de kenmerken van een goede entrepreneur. Dit is echter geen exact gegeven want een entrepreneur in China heeft andere kenmerken dan een entrepreneur in de VS en daarom wordt in het werkboek veel belang gehecht aan het nuanceren van theorieën en hoe ze in de praktijk worden gezet.

De artikels uit het zelf samengestelde tekstboek zijn een goede aanvulling op het werkboek en gaan dieper in op onderwerpen die slechts lichtjes worden aangeraakt in het werkboek. Een mooi voorbeeld hiervan is een artikel over infrastructuurprojecten uitgevoerd door westerse firma's in het buitenland. Hier wordt geïllustreerd dat landen uit Azië, Zuid-Amerika en Afrika de voorkeur eraan geven om dergelijke projecten door binnenlandse firma's te laten uitvoeren in plaats van een buitenlandse firma nadat een buitenlandse firma een flinke som geld in het project heeft geïnvesteerd. Aangezien de meeste artikels komen uit Harvard Business Review zijn deze artikels meer gericht op pragmatisme dan academisch inhoud.

Onderwerpen

De volgende onderwerpen worden behandeld bij International Business Strategy:

1. Markttoetredingsstrategieën en samenwerkingsvormen tussen firma's 
2. Evalueren van buitenlandse markten en het inschatten van risico's 
3. Globale strategieën 
4. Evalueren en onderhandelen van projecten in het buitenland 

De workshop is een mix van praktijk waar case studies moeten worden gepresenteerd en besproken en het geven van theorie. De rode draad in deze case studies is het opstarten van het projecten in het buitenland en hoe deze worden gemanaged en onderhandeld. Dit is een goede leerschool voor studenten die zelf bezig zijn met projecten voor westerse firma's in emerging markets. De andere onderwerpen zijn heel divers en kwamen meestal al eens aan bod in andere vakken zoals risk management, managerial economics, marketing of managing internationally across business systems. Het verschil met International Business Strategy is dat deze onderwerpen worden besproken uit internationaal standpunt. Outsourcing is voor veel MBA-studenten een erg bekend onderwerp, maar door outsourcing te koppelen aan de product life cycle theorie is het mogelijk om te verklaren waarom landen zoals Japan gespecialiseerd zijn in het produceren van auto's en elektronica. Door het bespreken van verschillende theorieën is het aan de student om zelf te bepalen wat voor hem wel of niet werkt en hoe hij deze dingen kan gebruiken voor zichzelf.

Persoonlijke opinie

Ik had International Business Strategy in eerste instantie gekozen als keuzevak omdat mijn interessegebied voornamelijk bij strategie ligt. De naam van het vak is enigszins misleidend aangezien strategie één van de vele onderwerpen is van dit vak en bovendien niet erg diepgaand is. Dit vak zal bijvoorbeeld vertellen hoe bedrijven zich uitbreiden in het buitenland, maar verwacht niet dat je een gedetailleerde marketing strategie te zien krijgt om in China een joint-venture op te starten. Dit wordt enigszins gecompenseerd door de workshop waar er een aantal case studies worden gepresenteerd over bedrijven die willen internationaliseren en worden er zaken zoals markttoetredingsstrategieën beknopt besproken. De workshop maakt het vak een stuk praktischer met een heleboel voorbeelden uit de praktijk, inclusief veel input van de studenten en de docent zelf. Dit maakt het vak één van de meest interactieve vakken tussen studenten en docent uit het MBA curriculum en dat is zeker een groot pluspunt.


Doordat International Business Strategy zoveel onderwerpen behandelt, is het vak misschien nog best te omschrijven als een soort van naslagwerk over alle onderwerpen die met internationalisering te maken hebben. Het nadeel van naslagwerken is dat die niet altijd even interessant zijn om te lezen en de relevantie is soms zoek. International Business Strategy heeft in mindere mate ook last van deze kwaal en als je het vak hebt afgerond, besef je dat er nog een heleboel dingen zijn die je niet weet. Het vak is dus eerder generalistisch dan specialistisch van aard en als je graag een specifieke materie wil beheersen is dit vak niet meteen het beste keuzevak.

Doe het zelf

Op het internet vind je meestal wel ettelijke bronnen over de meeste vakken die op een universiteit worden gegeven, maar International Business Strategy is zowat de vreemde eend in de bijt. Op Coursera vind je wel een vak zoals International Organizations Management dat het vak benadert, maar toch wel vrij hard verschilt met International Business Strategy. Op Amazon vind je het boek "International Business Strategy: Rethinking the Foundations of Global Corporate Success" van de Belgische professor Alain Verbeke al vanaf een halve dollar wanneer je tevreden bent met een gebruikt exemplaar. Het gaat niet om de allerlaatste druk, maar het materiaal wat je hierin vindt is nog altijd even relevant. Ook Harvard Business Review is sowieso een aanrader - voor eigenlijk alle strategische vakken - om op de hoogte te blijven van zaken die betrekking hebben op globalisering en het effect hiervan op het bedrijfsleven. Voor de schappelijke prijs van een paar euro's per maand krijg je toegang tot de digitale versie van Harvard Business Review wat geldt als de meest vooraanstaande bron van nieuwe concepten in strategie, leadership, marketing en management in de wereld.

Business simulation

Voorstelling
Het probleem bij het begin van een een MBA-opleiding is dat je een aantal aparte vakken krijgt, maar je niet het gevoel hebt dat je veel bijleert omdat de vakken ogenschijnlijk weinig met elkaar te maken hebben. Het eerste vak dat dit gevoel wegspoelt is Business Simulation dat - weinig verrassend - een simulatie is van de werking van een bedrijf. Je neemt in groep de leiding over van een fictief bedrijf dat een bepaald product produceert. Als nieuw management is het je taak om dit bedrijf winstgevend te maken en word je met alle mogelijke facetten geconfronteerd: de economie van een regio, marketinguitgaven, voorspellingen van verkopen, analyseren van data en het in oog houden van de prijselasticiteit van je product. Het belangrijkste aspect is wellicht de boekhouding en bedrijfsfinanciering want zonder de nodige centen is een bedrijf natuurlijk niet levensvatbaar.

In Business Simulation is het de bedoeling om het aandeel van je bedrijf in de hoogte te stuwen en dat doe je samen met andere groepen die hetzelfde objectief hebben. Dit competitieve element maakt deze simulatie realistischer en het is altijd leuk om te zien hoe goed of slecht je hebt gepresteerd ten opzichte van de concurrentie. De hoogte van het aandeel bepaalt op het einde voor een stuk de score die je voor dit vak hebt behaald.

Professor

• Kevin Gaston, Manchester Business School professor

Boeken

Aangezien Business Simulation voornamelijk een doevak is, kent het eigenlijk geen begeleidende handboeken. Het enige document dat op een boek gelijkt is een briefing die de werking van het vak uitlegt en verklaart wat de begintoestand is voor elke deelnemende groep. Al de rest is voor de rekening van de groep zelf en dan komt het holistische perspectief van dit vak naar boven. Bij het zetten van de prijzen komt er een stukje game theory naar boven want bij de prijszetting zal de ene groep kijken naar de andere en vice versa. Er is ook snuifje managerial economics want de prijszetting kan overslaan naar tit for tat pricing en het is van levensbelang om de prijselasticiteit te kennen, net zoals de marginale kosten om te weten wat het optimale productieschema is en in welk type markt je opereert. Boekhouding en bedrijfsfinanciering zijn dan weer nuttig om op een winstgevende manier te groeien, want dat is toch uiteindelijk je doel. En op deze manier duik je met Business Simulation terug in de boeken die in de boekenkast staan geparkeerd. 

Onderwerpen
Specifieke onderwerpen kent Business Simulation niet omdat het een simulatie is van een geheel bedrijf. Het is echter wel een goede gelegenheid om bepaalde theoretische concepten aan de realiteit te toetsen. Een goed voorbeeld hiervan is sensitiviteitsanalyse. Dit is een onderwerp uit corporate finance waar je je winst en verkoopscijfers gaat analyseren aan de hand van het variëren van één onderwerp. Bij het analyseren van de data kan je op deze manier bepalen wat de winst is wanneer de verkoopsprijs met één euro daalt. Je kan dit concept verdertrekken en een volledige scenario analyse uitdokteren met scenario's waarin verkopen tegenvallen, er meer marketinguitgaven zijn en productiekosten de pan uitswingen.

Op het einde van het vak gebeurt er een debriefing met geleerde lessen die relevant zijn voor de werking van een bedrijf. Het belang van de productlevenscyclus wordt onderstreept net zoals het analyseren van financiële cijfers uit het verleden om zo naar de toekomst te kunnen kijken. Marketing is zowat het enige vak dat niet goed wordt behandeld. In de simulatie wordt het belang van marketinguitgaven geaccentueerd, maar je bepaalt niet hoe deze uitgaven gebeuren. Dat is een puntje van kritiek waar deze simulatie nog aan kan werken.

Persoonlijke mening
Business Simulation is voornamelijk een online vak waarmee ik bedoel dat de meerderheid van de tijd die je in groep spendeert online is. Er is één dag voorzien waar je als groep samenwerkt om de strategische doelstellingen van je bedrijf uit te stippelen en om de beslissingen te nemen voor de eerste twee periodes. Voor de overige acht periodes gebeurt dit via het internet waarbij Skype belangrijk is om samen te discussiëren. Dit vak heeft een hoge hands-on aanpak wat ik wel wist te waarderen. Wanneer de resultaten werden bekendgemaakt, zat ik niet veel later in Excel de implicaties te berekenen om te zien wat de beste beslissing is voor de volgende keer. Het maakt de theorie uit andere MBA-vakken interessanter omdat je hier de kans krijgt om dingen in een simulatie toe te passen en het is altijd leuk om te zien hoe goed of slecht je scoort in een minicompetitie met andere studenten.

Doe het zelf
Een business simulation is niet iets dat je snel op het internet zal tegenkomen en zeker niet gratis. De simulatie Ecoman van HUB komt nog het dichtst bij wat zo'n simulatie inhoudt. De kostprijs van 900 euro voor één dag is echter vrij duur.

Change management: business voodoo of wetenschap in werking?

Jouw functie
De Senior Change & Business Transformation Consultant is verantwoordelijk voor alle aspecten van onze change management consulting services bij de klanten. Dit omvat het mogelijk maken van systeemimplementaties door change management, organisaties ondersteunen tijdens significante transformaties (fusies, overnames, shared services, herstructureringen …) en het creeëren van een change cultuur. Een greep uit het aanbod van verantwoordelijkheden:

• Het ontwikkelen, in nauwe samenwerking met de klant, van een op maat gemaakte change management strategie die rekening houdt met de specifieke situatie, de impact van de change en de gewenste resultaten
• Het implementeren van een sterk change management process met aandacht voor stakeholder management, leiderschap acties, ontwikkelingsplannen, communicatieplannen …
• Advies verlenen op het vlak van organisational redesign interventions die organisationele effectiviteit stimuleren
• Het trainen van business leaders die in staat zijn change en culturele transformatie te begeleiden
• Het organiseren van change consulting projecten van start tot finish

Bovenstaand stukje tekst komt van een jobaanbieding van een "senior change & business transformation consultant" van de firma Delaware. Het gaat dus om iemand die bedrijven helpt bij veranderingen. Dit kan dus gaan van kleinschalige projecten tot grootste transformaties op bedrijfsniveaus zoals bijvoorbeeld een fusie. De vraag is echter of veranderingen gestuurd kunnen worden. 

Size does matter

Het belangrijkste bij dit soort projecten is wellicht de omvang van de verandering die en bedrijf wil doorvoeren. Veel projecten hebben namelijk invloed op de werking van een bedrijf, maar deze verandering is vaak niet meer dan een verandering van gewoontes. Het gaat bijvoorbeeld om projecten waar bij een bedrijf nieuwe tools worden gebruikt. Zelf heb ik als business analyst aan een project meegewerkt bij Euroclear waar Changepoint werd geïntroduceerd. Changepoint is een project- en portfoliomanagement tool met verschillende functionaliteiten. De tool kan gebruikt worden om verschillende ideeën te rangschikken zodat het steering committee vervolgens de meest zinvolle (en winstgevende of kostenbesparende) projecten worden geconcretiseerd, maar het wordt ook gebruikt om projecten op te volgen à la Microsoft Project en door de gewone werknemers om hun tijd te registreren. Bij dit project was ook een change manager betrokken die alle betrokken partijen op één lijn moest krijgen om deze tool zo goed mogelijk te gebruiken. 

Dit is een interessante en uitdagende functie want het overschrijdt de grenzen van een klassiek project. Hier moet je namelijk rekening houden met de bestaande bedrijfscultuur, procedures die gebruikt worden, de algemene attitude van werknemers, eventueel verzet tegen het project en het luisteren naar behoeftes van betrokken partijen. Niet alle partijen zijn namelijk even hard geïmpacteerd door een project. Sommige partijen moeten hun volledige werkwijze herzien terwijl andere partijen een kleine procedure moeten veranderen. 

Bij Euroclear was de implementatie van deze verandering eigenlijk verrassend simpel. Niet omwille van de aard van de job - die is veeleisend en uitdagend - maar wel omdat de factoren die change management moeilijk of gemakkelijk maken de sterren gunstig gezind waren. De verandering kwam er namelijk op vraag van de PMO-dienst (project management office) die het beu was om met allerlei tools de gewenste informatie te bekomen. Met Changepoint was er één tool waar je (bijna) alles mee kon doen. Voor de werknemers van Euroclear betekende dit dat hun leven gemakkelijker werd gemaakt en was de bereidwilligheid om aan dit project mee te werken groot. Ze kenden de visie achter het project en begrepen waarom deze verandering nodig was. 

Een bijkomend hulpmiddel was de overheersende cultuur bij Euroclear. Euroclear is namelijk een dochteronderneming van JP Morgan en zoals algemeen geweten zijn deze bedrijven heel goed en duidelijk gestructureerd. Bij Euroclear is dit ook het geval met een uitgesproken matrixcultuur waar procedures erg belangrijk zijn. Dit stemt overeen met een task cultuur waar expertise en in mindere mater autoriteit belangrijk zijn. Door deze twee criteria te beïnvloeden is het mogelijk om de veranderingen die dit project teweeg brengt te beïnvloeden.

Diamant

Het hoeft geen betoog dat dit voor grotere veranderingen een stuk moeilijker is. De complexiteit zit namelijk in de talloze factoren waarmee je rekening moet houden. Verandering is immers niet wat gepland kan worden. Soms starten bedrijven bewust een veranderingsproject na bijvoorbeeld de aanstelling van een nieuwe bedrijfsleider, maar in verreweg de meeste gevallen zijn externe factoren de oorzaak van verandering. Leavitt heeft deze factoren schematisch voorgesteld in een diamantfiguur. 

Factoren die invloed hebben op veranderingen zijn gerelateerd aan structuur, technologie, mensen en taken wat direct een goed gevulde boterham is. Dit idee borduurt verder op de beroemde bewering van strategiegoeroe Mintzerg die stelt dat structuur en strategie onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Voor change management is dus de structuur van een bedrijf, de strategie die het hanteert, de achterliggende technologieën en de mensen die ermee werken van belang. En dit beweegt veel academici ertoe om te beweren dat cultuur belangrijker is dan een bepaalde strategie van een bedrijf. Als je Leavitt's diamantvorm ziet, besef je onmiddellijk waarom veel academici dit zeggen.  d

Consultants hebben hier echter geen boodschap aan en hebben hun eigen agenda die ze moeten verkopen. Dat brengt ons dus bij consultancybedrijven zoals Delaware, McKinsey, Deloitte, KPMG en talloze andere. Zij beweren namelijk dat dit wel gaat met de juiste begeleiding. Maar om te toetsen of dit daadwerkelijk kan, is het belangrijk om eerst te definiëren wat cultuur eigenlijk is en inhoudt. 

De meest gebruikte (en simpelste) definitie van cultuur is dat het een verzameling van waardes, tradities, en gebruiken die in de organisatie gedeeld worden en het groepsgedrag in de organisatie bepalen. Zo kan een bedrijf een matrixstructuur hanteren waar er een task cultuur heerst, terwijl in KMO's we eerder een power cultuur terugvinden waar autoriteit erg belangrijk is en een persoonscultuur bij creatieve beroepen zoals bijvoorbeeld marketingbureaus. De structuur van zo'n organisatie brengt onmiddellijk een eigen cultuur met zich mee. Bij een task cultuur zal het makkelijker zijn om cultuur te beïnvloeden door bestaande processen en procedures aan te passen. Bij een persoon cultuur is dit veel minder evident. 

Kotter heeft zich opgeworpen als een vakgoeroe in change management en heeft acht stappen beschreven die een succesvol change management project moet bevatten: 1. creëer een gevoel van urgentie 2. vorm een coalitie dat het project leidt 3. creëer een visie 4. communiceer deze visie 5. geef mensen de autoriteit om binnen deze visie te handelen 6. creëer kleinschalige winsten 7. consolideer deze verbeteringen om meer verandering te genereren 8. internaliseer deze veranderingen. Deze aanpak wordt door een aantal academici bekritiseerd omdat het een stappenplan hanteert bij veranderingen, terwijl veranderingen iteratief zijn in plaats van lineair. Zo'n stappenplan zal bij een incrementele verandering in een task cultuur zoals het Changepoint project bij Euroclear werken, maar biedt te weinig voedingsbodem bij transformaties van organisaties. 

Organizational development

Voor transformaties van organisaties bestaat er een alternatief in de vorm van organizational development (OD). OD verschilt van klassiek change management in de zin dat het zich richt op de lange termijn en het bedrijf en niet zozeer het project an sich. Het probeert met andere woorden de onderliggende sociale, culturele en politieke factoren van een bedrijf te beïnvloeden. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan want dit een werk van lange adem waar de effecten niet meteen meetbaar zijn en het is moeilijk om te zeggen of er significante veranderingen in een bedrijf plaatsvinden omdat veranderingen gestaag worden geïmplementeerd. Bij OD wordt er onderzoek gedaan naar de verbeteringen die in een bedrijf kunnen plaatsvinden en dit zijn dikwijls kleine interventies. dd

Bij een klassiek change management traject is dit bijvoorbeeld werken met een maandelijkse nieuwsbrief om betrokken partijen de voortgang van het project te laten bekijken. OD betrekt de partijen echter door bijvoorbeeld via team building activiteiten een grotere teamcohesie te creëren. Dit is dus met andere woorden een "softere" aanpak van change management en geniet daarom niet altijd de voorkeur van bedrijfsleiders omdat het zich moeilijk in doelen en indicatoren laat uitdrukken. De meeste academici zijn het er echter wel over eens dat deze aanpak efficiënter is om veranderingen te verankeren in een organisatie dan klassieke change management projecten en zeker als het gaat om het transformeren van een totale organisatie. 

De hamvraag blijft of change management - of het nu OD of een klassiek project is - werkt. Het antwoord is ambigu. Bij incrementele projecten met een geringe verandering zal de efficiëntie groter zijn dan bij grote transformaties. Mensen zijn namelijk gewoontedieren en het is verbazingwekkend hoe moeilijk het soms is om deze gewoontes te wijzigen. De realiteit leert dat de meeste projecten hun gewenste doel niet bereiken omdat de hoeveelheid van factoren waarmee je moet rekening houden niet meer te overzien is. Anderzijds is er een soort van veranderingsvermoeidheid bij veel bedrijven omdat het aantal grote transformatieprojecten om de drie, vier jaar opnieuw worden opgestart. De enige constante in verandering is dus dat het constant aanwezig is.  

Information systems & internet strategy

Voorstelling
ICT-management was wellicht te gewoontjes als naam voor een vak dus hebben ze bij Manchester Information Systems & Internet Strategy (afgekort ISIS) boven de doopvont gehouden wat eigenlijk... ICT-management is. Het vak maakt gebruik van een technocratisch perspectief wat zoveel wil zeggen als het begrijpen van enkele basisprincipes uit ICT om zodoende de managementaspecten van ICT te ondersteunen en bepalen. Het technische lingo wordt tot het hoogst noodzakelijke beperkt en valt zelfs als je helemaal niks van informatica kent heel goed mee. Veel ingewikkelder dan service-oriented architecture worden de termen niet. Belangrijk voor een ICT vak is dat het up to date is en dat is met ISIS zeker het geval. Het handboek is verrassend actueel met opkomende trends zoals BYOD (bring your own device), business analytics en big data.

De professoren voor dit vak benadrukken de rol van het internet bij bedrijven in ook voor het vak zelf. Buiten hand handboek is er geen extra studiemateriaal, maar zijn er wel een aantal extra academische artikelen en rapporten over bepaalde onderwerpen. Zo vind je hier meer informatie over de rol van de chief information officer (CIO) en wat business analytics in de toekomst kan betekenen voor bedrijven. Je wordt dus gestimuleerd om deze zaken te lezen en om zelf meer informatie op te zoeken. Door deze vorm van vrijheid kan je het vak zelf zo licht of zwaar maken als je zelf wil. Het grootste nadeel is dat er geen raamwerk bestaat van artikelen of boeken waarop je kan terugvallen. IT governance is een belangrijk onderdeel van het vak, maar er zijn geen richtlijnen van welke boeken en artikelen die je kan raadplegen. Daardoor kan je soms door de bomen het bos niet meer zien.

Professoren

• Babis Theodoulidis, Manchester Business School professor
• Stephanos Strickland, Manchester Business School professor

Boeken

ISIS telt slechts één boek:

• Strategic management of information systems, geschreven door Keri Pearlson en Carol Saunders

Alle andere vakken (met uitzondering van global events & leadershipt) hebben minstens één handboek geschreven door de academici van Manchester Business School en een begeleidend handboek. ISIS valt onder deze standaard en doet het slechts met één handboek. Het boek biedt een goed overzicht van alle aspecten van ICT-management, is actueel en benoemt de opkomende trends in het ICT-landschap. Het boek is bedoeld als een introductie in ICT-management en je moet dan ook niet dezelfde diepgang verwachten zoals boeken die gespecialiseerd zijn in één onderwerp (bv. IT governance: how top performance manage IT decision rights for superior results van Weill en Ross die gelden als autoriteiten op het vlak van IT governance). Zelfs al heb je een ruime (technische) kennis van ICT is het boek van Pearlson en Saunders nuttige lectuur om zaken te heropfrissen en om nieuwe zaken te lezen. Via het boek ben ik bewust geworden van de trend van big data en rapporten van Accenture en IBM bevestigen dat big data één van de grootste uitdagingen zal zijn van de nabije toekomst. 

Onderwerpen

Het boek van Pearlson en Saunders bestaat uit volgende twaalf hoofdstukken:

1. Strategie en organisatie
2. Het gebruik van informatie resources
3. Organisatiestructuur
4. Globale samenwerking
5. Globale business processen
6. Architectuur en infrastructuur
7. Kosten 
8. IT governance
9. Outsourcing
10. Het beheren van projecten
11. Business analytics
12. Ethische richtlijnen voor het gebruik van informatie

Elk hoofdstuk telt zo'n twintig pagina's waardoor het boek vrij licht verteerbaar is. De onderwerpen zijn zeker en vast relevant, hoewel er hier en daar bekend terrein wordt betreden. In het strategische luik van het boek wordt er uitgeweid over Porter's 5 forces en de value chain, terwijl bij het bespreken van de kosten oude bekenden opduiken zoals de net present value. Toch is een heropfrissing van deze termen geen slechte zaak, want ze worden nu uit een ander perspectief bekeken waardoor je beeldvorming enigszins verandert. Bij outsourcing komt de bekende make-or-buy beslissing weer langs, maar wordt er verder op in gegaan omdat bedrijven meermaals van outsourcing naar insourcing zijn gegaan en alles wat ertussen ligt. Het is dus niet zomaar een beslissing waarin je afvraagt of een product of dienst van strategisch belang is, gevoelige informatie bevat en goedkoper gemaakt kan worden door een externe partij. Het is helaas veel complexer dan dat. 

De professoren voegen daar een aantal extra artikels aan toe die gaan over de rol van de chief information officer, de rol van business analytics en big data en nog een aantal andere onderwerpen. Deze onderwerpen dienen namelijk besproken te worden op een discussieforum met in totaal tien onderwerpen. Deze bijdrage staat op twintig punten gequoteerd, maar sommige onderwerpen zijn naar mijn mening weinig relevant (bv. hoe kan je de strategie verbeteren van de University of Manchester op het vlak van ICT) of komen interessante onderwerpen zoals big data nooit van de grond door het geringe aantal studenten dat dit vak volgt. 

Persoonlijke optie

ISIS wijkt af van andere vakken doordat het puur online wordt gehouden en beschikt dus niet over een driedaagse workshop. Er is weliswaar een virtuele workshop die plaatsvindt in het midden van oktober, maar eigenlijk is dit niet meer dan een verplicht nummertje. Je moet dan namelijk een groepspresentatie voorstellen waarover je feedback krijgt. Een dag later krijg je een presentatie van een CIO te zien wat eigenlijk het hoogtepunt van dit vak is. Het probleem bij uitstek van ISIS is de verwaarloosbare begeleiding van de twee professoren. Voor de groepspresentatie kregen we slechts anderhalf week voor de presentatie te horen met wie we moesten samenwerken en waarover het onderwerp moest gaan. Voor een opleiding waar iedereen een drukke agenda heeft en per groep er mensen in verschillende werelddelen zitten (opzettelijk gedaan per groep) is dit alles behalve een makkelijke opgave. 

Met enkel een handboek van een kleine vierhonderd pagina's en een handvol artikels is het vak bijzonder licht van stof en heb je niet de indruk dat je veel bijleert hoewel het materiaal zelf interessant is. Voor de groepspresentatie en mijn afsluitende final assignment had ik IT governance als onderwerp en heb ik zelf informatie over het onderwerp gezocht waardoor ik toch ten minste over dit onderwerp vrij veel te weten ben gekomen. Door de gebrekkige begeleiding voor ISIS is dit vak moeilijk aan te raden aan andere studenten. Dit vak kon vele malen interessanter zijn als er een normale driedaagse workshop aanwezig was en een begeleidend handboek van de professoren. 

Doe het zelf

Leerstof over ICT-management vind je minder frequent op het internet dan dat van andere business vakken. Meestal zal je materiaal aantreffen dat gaat over een bepaald onderwerp zoals big data, informatiebeveiliging of risk management in IT. Zelf maakte ik naast het boek van Pearlson en Saunders ook gebruik van corporate information strategy en management van Applegate wat door veel andere business schools wordt gebruikt. Er zijn dan natuurlijk ook nog een heleboel gespecialiseerde boeken zoals dat van Weill en Ross over IT governance waar je op het internet ook erg veel informatie over kan vinden. 

Corporate finance

Voorstelling
Wat is het belangrijkste aspect van een bedrijf? Het is een open vraag waar je meerdere antwoorden op kan formuleren. Zonder marketing ontbeert het een bedrijf aan mogelijkheden om producten te verkopen en heeft het geen inkomsten. Zonder een fatsoenlijke boekhouding is het voor een bedrijf niet duidelijk welke producten en klanten winstgevend zijn en welke niet. En zonder efficiënte interne processen creëert een bedrijf geldputten die kunnen uitgebuit worden door concurrenten. Een standpunt dat iedereen wel deelt, is het uitgangspunt van corporate finance: het creëren van rijkdom. Bedrijven hebben dit puntje met stip op nummer één in hun agenda genoteerd en daarom is corporate finance zo belangrijk. Dit vak legt namelijk uit hoe deze rijkdom wordt gecreëerd.

In corporate finance zijn er twee erg belangrijke beslissingen: investerings- en financieringsbeslissingen. Bij investeringen gaat het erom dat een investering zijn kostprijs terugverdient. Investeren in projecten die verlieslatend brengen een bedrijf enkel schade toe en daarom is het belangrijk om te weten en te berekenen of een project al dan niet winstgevend is. De wiskundige formules achter concepten zoals IRR en NPV zijn vrij eenvoudig, de reden waarom juist deze methodes worden gebruikt en wat bijvoorbeeld de opportuniteitskost is dan weer heel wat minder. Financieringsbeslissingen gaat over het tegenovergestelde en legt uit hoe geld kan worden opgehaald en gespendeerd. Dit is een delicate beslissing want een goede beslissing zal als evident worden beschouwd, terwijl een slechte beslissing een bedrijf enorme schade kan toebrengen. Corporate finance is daarom in de eerste plaats begrijpen wat er juist schuilt onder bepaalde beslissingen en dan pas de obligate calculaties.

Professoren

• Arif Kurshed, Manchester Business School professor
• Abdulkadir Mohamed, Liverpool Management School professor

Boeken

Corporate finance maakt gebruik van volgende drie boeken:

• Principles of Corporate Finance (10de editie), geschreven door Richard Brealey, Stewart Myers en Franklin Allen
• Initial Public Offerings: The Performance and Mechanics of IPOs, geschreven door Arif Khurshed
• Werkboek dat alle belangrijke concepten samenvat, geschreven door (onder andere) Arif Khurshed

Van alle vakken in de MBA-opleiding doet corporate finance wellicht de beste zaak als het aankomt om studenten hartkloppingen te bezorgen. Van corporate finance is het namelijk maar een kleine stap naar wiskunde en gezien de diverse (sociaal wetenschappelijke) achtergrond van veel MBA-studenten is dit vak niet onmiddellijk hun lievelingsvak. De boeken dragen er ook niet onmiddellijk bij om deze vrees weg te nemen. Vooral de dikke pil van Principles of Corporate Finance is ééntje die opduikt in nachtmerries. De eerste hoofdstukken handelen namelijk over investeringsbeslissingen en vanaf hoofdstuk twee wordt er een heel legio aan formules gepresenteerd om zaken zoals present value, future value, perpetuities en annuïteiten te berekenen. De formules zijn nooit erg moeilijk, maar er zijn zoveel zaken waarmee je moet rekening houden waardoor relatief simpele oefeningen plots onkraakbare hersenpuzzels zijn geworden. Dit gaat rustig door tot hoofdstuk zes en ondertussen zie je allerlei berekeningen de revue passeren voor obligaties, aandelen, inflatie en intresten. Daarna wordt het wiskundige karakter van het boek naar de achtergrond verdrongen en neemt de theorie een prominentere plaats in. 

Het moet gezegd worden dat het boek niet erg gemakkelijk is om te lezen. Met zijn bijna duizend pagina's en kleine lettertype dwingt het boek meteen respect af. De manier waarop het is geschreven is een beetje tongue in cheek en vanuit een Amerikaans perspectief. En het moet gezegd worden: soms kan het eenvoudiger geformuleerd worden. Toch is het vrij duidelijk boek. Het legt de concepten helder uit, maar het gebeurt helaas wel eens (zeker in de eerste hoofdstukken) dat je een zin twee of meerdere keren zal moeten lezen om het volledig te doorgronden. Het is een manier van redeneren die je eigen moet maken en eens je ermee weg bent, leer je het boek waarderen voor z'n talrijke voorbeelden en diverse theorieën die het belicht en samenvat. In het Engels zegt men wel eens "easy to learn, hard to master" en voor dit boek kan je eigenlijk het omgekeerde zeggen. 

Het vak telt een tweede, beduidend kortere boek dat initial public offerings belicht. Zeg maar het proces dat voorafgaat wanneer een bedrijf met zijn hele hebben en houden naar de beurs trekt. Dit boek is een stuk eenvoudiger en korter dan dat van Principles of Corporate Finance, maar slaagt er toch in om alles wat ook maar enigszins te maken heeft met IPO's toe te lichten. Vooral de prestaties van bedrijven die een IPO ondernemen levert enkele verrassende conclusies op. Tenslotte is er ook nog het werkboek dat alles samenvat. Waar het werkboek voor het vak accountancy een op zichzelf staand werk is, is dat voor corporate finance niet het geval. Daarvoor is de uitleg in het werkboek te beknopt en telt het te weinig oefeningen.

Onderwerpen

Het vak bestaat uit drie grote onderwerpen:

1. De investeringsbeslissing bestaande uit het berekenen van de present value, het waarderen van activa, berekenen van obligaties en aandelen, identificeren van relevante cash flows, sensitivity analysis en alternatieve methoden voor het berekenen van investeringen (zoals de internal rate of return)
2. De financieringsbeslissing dat bestaat uit risico en return, diversificatie en portfolio theorie, capital asset pricing model, weighted average cost of capital (WACC), de kapitaalstructuur van een firma en de factoren waarmee het rekening houdt om de kapitaalstructuur te bepalen (oa. gebruik van tax shield)
3. Het laatste onderdeel bestaat grotendeels uit theorie die gaat over IPO's en waarom bedrijven terug privaat worden, private equity en venture capitalism en pay-out policy (het uitkeren van dividenden en terugkopen van eigen aandelen door een bedrijf)

Het nadeel van deze structuur is dat deze onderwerpen net iets te veel in afzondering worden besproken, terwijl ze eigenlijk met elkaar verweven zijn. De WACC (weighted average cost of capital, de gemiddelde kosten die schuld en eigen kapitaal met zich meebrengen) wordt bijvoorbeeld later besproken, terwijl dit toch ook een belangrijk concept is voor een investeringsbeslissing. Een bedrijf kan namelijk gebruik maken van de WACC om te bepalen met hoeveel procent het toekomstige cash flows zal verminderen. Al het materiaal een tweede keer lezen, biedt dus het voordeel dat je allerlei onderwerpen met elkaar kan linken en beter in hun context kan plaatsen. 

Persoonlijke opinie

Corporate finance is een vak dat in het derde semester van de MBA-opleiding van Manchester wordt gegeven, maar ik leg het examen volgende week af, terwijl ik nu in het vijfde semester zit. Ik heb dus met andere woorden het examen twee keer laten uitstellen en dat met goede reden. Ik schreef eerder dat het begin van het boek Principles of Corporate Finance vrij saai was en het kon me niet warm maken om het examen af te leggen. De voorbije weken heb ik de tanden op elkaar gebeten om me er toch over te zetten en na het onderdeel van de investeringsbeslissing viel de rest erg goed mee. Het gedeelte over portfolio management vond ik zelfs interessant omdat ik een aantal jaar geleden nog bij een investeringsproject heb gewerkt bij een bank. Op deze manier kan ik de theorie linken aan de praktijk en klinken concepten zoals rebalancing, diversificatie en variantie me een stuk bekender in de oren. 

Het gedeelte over IPO's en pay-out policy is ook interessant als je de actualiteit op de voet volgt. Een interessant voorbeeld hiervan is Apple. Wijlen Steve Jobbs hield er een conservatief beleid op na waarin geen plaats was voor het uitkeren van dividenden. Na zijn overlijden nam Tim Cook de fakkel definitief over en besliste hij om wel dividenden uit te keren en schoot de prijs van het aandeel de hoogte in. De theorieën die hier achter zitten, worden uit de doeken gedaan en kan je op jezelf als individuele belegger ook toepassen. Het eerste gedeelte over de investeringsbeslissing blijf ik helaas saai vinden, hoewel er soms interessante stukken inzitten zoals het berekenen van de prijs van een aandeel via de zogenaamde discounted cashflow technieken. 

Doe het zelf

Er zijn zoveel bronnen op het internet over corporate finance dat ik niet weet waar ik moet beginnen. Op Youtube vind je een reeks van lessen van professor Rasa Karapandza die de beginselen van corporate finance uit de doeken doet. Krassimir Petrov doet hetzelfde met financial management en investments. Ook op de usual suspects zoals learnerstv, EDX, iversity, coursera en academic earth vind je een heleboel cursussen. Eigenlijk te veel om op te noemen, dus de kunst bestaat erin om de meest zinvolle cursussen eruit te pikken.

CFA: het goedkope alternatief voor een MBA?

Financiën
Een MBA wordt voor veel mensen steeds toegankelijker omdat er de laatste jaren een heleboel business schools een MBA-opleiding aanbieden in part-time formaat. Toch blijft het prijskaartje dat aan zo'n opleiding hangt aan de forse kant. Voor een fatsoenlijke MBA-opleiding betaal je gauw 25000 euro en meer. Daarom zijn velen op zoek naar een goedkoper alternatief dat dezelfde waarde biedt als een MBA. Eén van de meest geciteerde alternatieven hiervoor is het CFA certificaat. CFA staat voor certified financial analyst en is - zoals de naam impliceert - een certificaat dat bedoeld is voor mensen die in de financiële wereld werken en met name banken.

Het CFA certificaat bestaat uit tien verschillende onderwerpen: ethiek en professionele standaarden, kwantitatieve methoden, economie, financiële rapportering en analyse, corporate finance, equity investeringen, fixed income, derivaten, alternatieve investeringen en tot slot portfolio management en wealth planning. Het certificaat bestaat uit drie verschillende niveaus, toepasselijk level I, level II en level III gedoopt. Level I concentreert zich voornamelijk op kennis, level II maakt het wat moeilijker door scenario's toe te voegen die moeten worden geanalyseerd en level III doet daar nog een schepje bovenop doet en de nadruk legt op synthese. Het CFA Institute raadt aan om per level minstens driehonderd uur te studeren. Als je weet dat elk examen maar één keer per jaar wordt afgenomen (behalve level I waar het examen twee keer per jaar plaats vindt), wordt het al snel duidelijk dat het CFA certificaat niet snel in je broekzak zal steken. De totale leertijd bedraag dus minstens negenhonderd uur, maar in de praktijk zal dat wellicht een stuk hoger zijn.

De slaagkansen bij de examens zijn namelijk niet hoopgevend. Voor zowel level I, level II als level III is de slaagkans steevast minder dan vijftig procent. Dat betekent dat minder dan tien procent van alle kandidaten de drie levels van de eerste keer één keer succesvol afrondt. Het is dus veilig om aan te nemen dat je minstens één en wellicht twee keer zal buizen voor je alle drie levels succesvol afrondt en dat brengt de totale periode al gauw naar vier jaar. Dit certificaat vraagt dus een enorm engagement als je het wil behalen.

Het goede nieuws is dan weer dat het kostenplaatje heel erg goed meevalt. Afhankelijk van hoe vroeg je je inschrijft voor een examen betaal je per level een eenmalige enrollment fee alsook een bedrag voor het examen. Mocht je buizen voor een examen, betaal je volgende keer enkel voor het examen. Als je er vroeg genoeg bij bent, kosten beiden minder dan duizend euro. Tel daar nog de boeken bij en in theorie kan je dus het CFA certificaat behalen voor vierduizend euro. In de praktijk kan dit hoger oplopen, maar zelfs het dubbele van dit bedrag is nog altijd drie keer goedkoper dan de goedkoopste MBA van een respectabele business school.

Is het iets voor mij?
Om te worden toegelaten voor een examen moet je aan een aantal (lichte) criteria voldoen: je moet minstens over een bachelordiploma beschikken en over vier jaar professionele ervaring hebben (maakt niet uit welke). Dus iedereen die gestudeerd heeft en werkervaring heeft opgedaan, komt in aanmerking om de drie examens af te leggen. Het venijn zit 'm echter in de staat, want waar het echt om gaat is het CFA charter. Dit charter krijg je als je de examens van de drie levels succesvol hebt afgerond én een lid bent van het CFA Institute. Voor dit laatste moet je minstens vier jaar ervaring hebben met zaken die gerelateerd zijn aan investeringen. Het CFA certificaat is dus met andere woorden enkel zinvol als je in de financiële wereld werkt. Daarmee belanden we ook bij het grootste nadeel van dit certificaat.

Er bestaat een hardnekkig vooroordeel dat je met het CFA certificaat gemakkelijker in de wereld van investment banks (denk maar aan banken zoals Goldman Sachs) komt, maar dat is pertinent onwaar. Slechts een klein aandeel van CFA charterholders werkt als investment analyst. Globaal is dit circa vijf procent, in België ligt dat iets hoger met acht procent. De meeste CFA charterholders werken in asset management of portfolio management. Het voordeel daarentegen is dan weer dat ze vanuit deze positie kunnen doorgroeien naar het gegeerde postje van investment analyst. Toch moet je er rekening mee houden dat de concurrentie voor deze functies erg groot is en dat grote zakenbanken voornamelijk recruteren bij de MBA-opleidingen van 's werelds beste business schools. Het CFA certificaat is dus met andere woorden een goed vehikel om een carrière uit te bouwen in de financiële wereld, maar is dus geen entreekaartje voor de financiële industrie. Je moet namelijk al in deze industrie werken, wil je een CFA gebruiken.

Voorbij de investeringshorizon
De financiële wereld is een stuk groter dan enkel investment analyst en andere rollen zoals accountants, docenten, traders, economisten, auditors, financiële consultants en zelfs softwareontwikkelaars komen in aanmerking om het CFA certificaat te behalen. De vraag is natuurlijk: wat heb je aan het CFA certificaat voor deze (en andere) rollen? Dit is wellicht het best te illustreren door een vergelijking te maken met een MBA.

Een MBA is een algemene managementopleiding die vrij breed is. Het behandelt natuurlijk onderwerpen zoals accounting, corporate finance en meeste business schools hebben een heleboel financiële keuzevakken zoals portfolio management, derivate, private equity en financiële analyse. Daarnaast worden er ook een heleboel andere vakken aangeleerd zoals marketing, strategie, operations management, leiderschap, project management en economie. Een MBA (en master in finance in mindere mate) is vrij breed, maar gaat niet zo diep als het CFA certificaat. Het opleidingstraject van het CFA certificaat is veel nauwer en concentreert zich op uitsluitend financiële of daaraan gerelateerde onderwerpen, maar gaat wel een stuk dieper. Het niveau van een examen van een MBA-opleiding zal zich meestal beperken tot level I of level II. Het CFA certificaat vereist dus een diepgaandere kennis, maar heeft dan wel weer het voordeel dat het examen multiple choice is, terwijl dat bij een MBA zelden of nooit het geval zal zijn. Het nadeel is dan weer dat elk examen een fysieke en mentale uitputtingsslag is dat zes uur duurt.

Is het nu een alternatief voor een MBA?
Als je rekening houdt met alle factoren kan je enkel constateren dat een MBA en CFA niet mutueel exclusief zijn en in bepaalde gevallen zelfs een troef is als je ze kan combineren. De twee zijn dus met andere woorden niet elkaars concurrenten. Een CFA is nuttig wanneer je al in de financiële wereld werkt en graag wil doorgroeien naar een rol in bijvoorbeeld asset of portfolio management. Een MBA daarentegen is veelzijdiger en biedt afgestudeerden de kans om aan de slag te gaan in asset of portfolio management, maar ook in totaal andere industrieën. Een CFA is dus eigenlijk voor slechts weinig mensen een alternatief voor een MBA.

Advanced strategic management

Voorstelling
Het woordje "advanced" doet vermoeden dat een vak moeilijker en diepgaander is dan een inleidend vak, maar bij advanced Strategic management is dit niet helemaal waar. Dit vak beslaat meer onderwerpen dan strategic Management, maar valt qua moeilijkheidsgraad eigenlijk in dezelfde categorie. De concepten die in dit vak worden behandeld borduren namelijk verder op de concepten die al eerder zijn gezien. Dit wordt duidelijk geïllustreerd door het werkboek dat bij dit vak wordt meegegeven. Dit werkboek is namelijk een combinatie van strategic en advanced strategic management. Waar het werkboek van strategic management uit zo'n 180 pagina's bestond, wordt dit aantal verdubbeld  bij advanced strategic management omdat er een heleboel onderwerpen bijkomen naast de reeds gekende van strategic management. De extra inhoud is evenredig verdeeld en vind je in elke sectie terug: competitive environment, business strategy, corporate strategy en implementation.

Vooral bij implementation zijn er een aantal zaken bijgekomen. Bij strategic management werden de concepten hier eigenlijk beperkt tot change management, het 7S framework van McKinsey en de Balanced Scorecard. Advanced strategic management doet daar een aardige schep bij met extra (culturele) onderwerpen zoals succesvolle leiders, welke elementen bezit een succesvolle onderneming, het parenting advantage van een onderneming en het ontwerpen van een organisatie. Het zijn eigenlijk deze zaken die advanced strategic management interessant maken en het vak uit zijn kerngebied haalt. Je ziet dan namelijk hoe strategie gebonden is aan andere zaken zoals personeel, de processen die een onderneming gebruikt, financiën en marketing.

Professoren

• Kevin Jagiello, zelfstandig consultant en Manchester Business School gastdocent 

Boeken

Bij advanced strategic management wordt er gebruik gemaakt van twee boeken:

• Business Model Generation, geschreven door Alexander Osterwalder en Yves Pigneur
• Werkboek dat alle belangrijke concepten samenvat, geschreven door Kevin Jagiello

Het is vrij ironisch dat een vak dat begint met de titel "advanced" een boek als Business Model Generation heeft als extra tekstboek. Het boek van Osterwalder en Pigneur is een uitstekend boek dat het concept van de business model canvas haarfijn uitlegt. Het business model canvas is een strategisch concept dat bestaat uit negen blokken. Met behulp van deze negen blokken kan je een nieuw business model creëren. Bovendien behandelt het boek andere nuttige onderwerpen zoals hoe je kan brainstormen om tot een business model te komen en legt het andere strategische concepten op een oppervlakkige manier uit. Dit boek is een goede binnenkomer om strategisch management te leren kennen, maar verwacht je daarom niet in een vak dat dit stadium is gepasseerd. Toch heeft het boek zeker zijn plaats bij dit vak want het business model canvas kan op geen betere manier worden uitgelegd.

Het werkboek bevat een heleboel extra concepten met enkele krachtige concepten zoals SPACE en de environments matrix. Vooral dit laatste concept is een erg handig concept als je het kan combineren met andere modellen zoals 5 forces en SPACE. De environments matrix verdeelt elke omgeving in vier typologieën: stalemate, volume, fragmented en specialized. Iedere typologie heeft zo z'n eigen kenmerken met dito spelregels en verklaart voor een groot stuk waarom bepaalde bepaalde bedrijven goed scoren in weinig winstgevende industrieën en omgekeerd.   

Onderwerpen

Advanced strategic management breidt het vak van strategic management uit met volgende onderwerpen:

1. Business model canvas voor het ontwerpen van nieuwe business models.
2. Competitive environment: SPACE (strategic position and action evaluation), radar screen, actvity chain, industry/market fact sheet, strategic environments matrix en hoe je sommige van deze concepten kan combineren.
3. Corporate strategy: audit van resources en capabilities, ADL life cycle portfolio, MacMilian's global gamesmanship, D'Aveni's spheres of influence, opportunities matrix, vertical integration en venturing. 
4. Implementation: eigenschappen van een uitstekende onderneming, de paradox van succes, de rol van leiderschap, obseveraties van succesvolle manager, stijlen van het managen van een onderneming, parenting advantage en effectieve organisaties ontwerpen.

Als je al deze concepten combineert met de concepten die reeds gezien zijn bij strategic management kom je tot een potpourri van concepten en theorieën en bestaat de kunst erin om te weten welk concept waarvoor dient. Voor een audit van een business strategy kan je namelijk een value chain, activity chain, business model canvas en ettelijke andere concepten gebruiken. Het concept dat je gebruikt is echter ondergeschikt aan de manier hoe je het gebruikt. In het vak wordt namelijk de Manchester Method benadrukt waar het belangrijk is om je te baseren op feiten, zoveel mogelijk zaken te kwantificeren om dan alles te analyseren zodat je trends of patronen kan herkennen. 

Persoonlijke opinie

Zoals je al eerder kon lezen, keek ik erg uit naar strategic management, dus hoeft het geen betoog dat advanced strategic management ook hoog op mijn MBA-ranglijstje stond. Het vak heeft de hoge verwachtingen helemaal ingelost want na het volgen van het vak heb je een daadwerkelijk een geavanceerd beeld van strategic management. Het handige van dit vak is namelijk dat het zich niet beperkt tot de klassieke concepten, maar ook veel aandacht schenkt aan andere onderwerpen zoals human resources en cultuur. Dingen waar normaal gezien vrij weinig aandacht aan wordt besteed. De workshop stond in het teken van innovatie en met behulp van de juiste concepten zoals environments matrix en business model canvas kan je erg gerichte analyses maken van strategieën. Ook werd de PIMS database met veel aandacht behandeld. Dit is een database waar de resultaten van verschillende ondernemingen worden bewaard vanaf de jaren zeventig. Dit is dus met andere woorden een rijke bron van informatie. De database an sich heeft weinig waarde, maar biedt wel een heleboel frappante inzichten. Zo maakt de database duidelijk dat in een stalemate environment marktleiders het erg goed doen, het nummer twee een heel stuk minder en nummer drie zelfs met moeite weet te overleven. Als je buiten de top drie valt, is het ondernemingsleven alles behalve rooskleurig.

Een kritiek op zowel de workshop - waar het eigenlijk niks aan kan doen - is dat het vrij compact is. In de fulltime MBA wordt dit vak over tien volledige dagen gespreid. In de workshop is dit herleid tot drie waardoor dit meer voorbereiding vergt en sommige zaken worden overgeslagen. De workshop is echter geen verwaterde versie van het fulltime vak want het biedt min of meer dezelfde ervaring, maar heeft helaas de tijd niet om dieper in te gaan op sommige onderwerpen of presentaties van studenten te coveren. Ook het ritme van het vak is een vreemde eend in de bijt. Na de workshop moeten er namelijk twee assignments worden afgewerkt: de eerste drie weken na de workshop en de tweede zes weken na de workshop. Dit betekent dus dat de periode voorafgaand aan de workshop en de maand erna heel erg intens zijn, maar daarna is het vak in principe afgerond.   

Doe het zelf

Op Business model generation vind je een voorbeeld van het business model canvas en de negen blokken waaruit het bestaat. Als je op Youtube zoekt naar "Osterwalder" en "business model canvas" kom je een aantal interessante filmpjes tegen waar dit model wordt uitgelegd. Ook het boek "Business model generation" is zeker de moeite waard zolang je geen diepgaand strategisch boek verwacht. Je kan het namelijk eerder beschouwen als een introductie tot strategisch management.