Film of kunst?

Gelijke zielen
Onlangs heb ik op het witte doek Interstellar bekeken en wat mij betreft, mag deze rolprent van Christopher Nolan zich onmiddellijk een klassieker noemen. De film kent wat (te) melancholische momenten met liefde als het drijvende thema dat alles en iedereen overwint, maar daartegenover staat een waslijst van goede elementen. De spanningsboog van Interstellar is perfect opgebouwd en het laat zich niet gemakkelijk categoriseren. Bij het begin zit je naar een drama te kijken, in het midden naar een thriller annex avonturenverhaal en op het einde naar een feel good movie. Interstellar laat zich bekijken als een best of van wat Hollywood te bieden heeft. De meeste bioscoopgangers zijn laaiend enthousiast over de film, maar meer dan ééns valt de kritische noot te horen dat het doet denken aan die andere bekende science fiction-klassieker, 2001: A Space Odyssey.

Stanley Kubrick's meesterwerk geldt als een mijlpaal in de filmgeschiedenis waar alle andere films zich aan meten. Het wordt door toonaangevende cineasten en magazines omschreven als één van de beste films ooit en wordt geloofd omwille van Kubrick's ziekelijke zin voor perfectie, visuele aanpak en minimalistische stijl. 2001: A Space Odyssey was enorm vooruitstrevend voor zijn tijd en dat was in 1968 goed te merken. De eerste recensies van de film waren namelijk gemengd en sommige zelfs vernietigend. Het element dat het meest werd neergesabeld was de plot waar veel mensen geen touw konden vastknopen aan wat er zich in de film afspeelde. Iets wat Kubrick opzettelijk heeft gedaan. Zoals goede wijn begon de appreciatie pas later nadat de film al wat ouder was en andere filmmakers Kubrick's stijl gingen nabootsen.

2015: een terugblik
Hoewel 2001: A Space Odyssey inmiddels 47 lentes telt, is de film allerminst gedateerd. De special effects waar er wordt gespeeld met de zwaartekracht is nog altijd indrukwekkend en de adembenemende decors zorgen voor een tijdloze atmosfeer in de film. Het tempo ligt echter een stuk trager dan het bandwerk dat nu uit de Hollywoodfabrieken komt uitgerold. De film is onderverdeeld in vier acts waarbij het begin en het einde enkel geleund wordt op een visuele stijl. Er wordt dus met andere woorden bijna de helft van de film niet gesproken in een film die 2,5 uur duurt. Het huidige cinemapubliek zou zoiets niet pikken. Bovendien neemt Kubrick rijkelijk de tijd om gebeurtenissen uit te beelden. Bij elke overgang tussen een act staar je meer dan één minuut op een zwart scherm of zie je hoe een ruimtetuig tergend langzaam naar beneden gaat op een platformlift.

Als we dit vergelijken met Interstellar kan de discrepantie bijna niet groter zijn. Interstellar barst bijna uit zijn voegen qua plot en alleen al het eerste uur is er veel meer verhaal aanwezig dan in de gehele duurtijd van Kubrick's meesterwerk. Daarna volgt er nog veel meer plot waar je gemakkelijk twee films mee kan vullen. 2001: A Space Odyssey drijft op een visuele stijl waar symboliek heel erg belangrijk is. Interstellar staat daar recht tegenover waar het 'show, don't tell-principe wordt verlaten voor uitvoerige conversaties die elke theorie haarfijn uitlegt. Dit resulteert in een duidelijk einde bij Interstellar, terwijl 2001: A Space Odyssey een ambigu einde heeft wat de kijker zelf mag invullen. De contrasten qua stijl, thematiek, opbouw en plot kunnen bijna niet groter zijn, maar toch worden deze twee prenten met elkaar vergeleken. De reden hiervoor is heel simpel: ze vertellen een prachtig verhaal over de mensheid in de ruimte waar het onbekende wordt geëxploreerd. Enkel vullen beide films dit totaal anders in.  

Het hangt ervan af
De hamvraag die dan wordt gesteld is: "Welke film is beter?". Het antwoord hierop is even simpel als complex: het hangt ervan af. Film wordt door Wikipedia gedefinieerd als "een verhaal dat wordt uitgebeeld door opeenvolgende stilstaande beelden". Het kernwoord is hier "verhaal". De uitbeelding van een verhaal is door de jaren heen geëvolueerd en gebeurt nu veel spectaculairder en sneller dan een halve eeuw geleden. Als we deze logica volgen is Interstellar de betere film en ik ben geneigd om dit bij te treden. Interstellar is niet alleen een stuk flitsender en sneller, maar vertelt een duidelijk verhaal met een duidelijk thema en bijhorende emoties. Dit wordt extra geaccentueerd door een geweldige soundtrack van Hans Zimmer die door Interstellarregisseur Christopher Nolan zijn beste werk ooit wordt genoemd. Dit niveau van emotie bereikt 2001: A Space Odyssey niet. De klassieke muziek is een beetje generiek als soundtrack en hoewel de visuele stijl aan de perfectie grenst, is het eveneens klinisch en onpersoonlijk. Op criteria zoals immerse en epiek scoort Interstellar een stuk hoger dan Kubrick's ruimtereis.

Interstellar mag dan (misschien) de betere film zijn, één ding is het niet: kunst. En dat is 2001: A Space Odyssey juist wel. Kubrick's opzet is niet om een spektakelfilm te tonen met tonnen emoties en epiek. Hij wil de kijker meenemen naar een ambigu mysterie door de tijden heen verteld door een minimalistische, visuele stijl. Het gevoel van verwondering is bij 2001: A Space Odyssey een constante factor voor de kijker. De eerste act beeldt de opkomst van de mensheid uit, maar je weet niet waartoe dit leidt. In de tweede en derde act wordt er gesproken over een groots mysterie, maar je weet niet wat er juist aan de gang is. In het slot zie je tien minuten van het meest psychedelische filmwerk dat je ooit zal zien en een einde dat enkel vragen doet rijzen. De film is niet alleen zinnenprikkelend, maar ook mysterieus en krtisch. Het volgt niet het recept van de perfect afgewerkte Hollywoodfilm zoals Interstellar. Binnen vijftig jaar zal Interstellar vergeten worden door andere films die nog spectaculairder en epischer zijn met betere plaatjes en meer bombastische muziek. 2001: A Space Odyssey zal dan echter nog altijd tijdloos zijn.

People management and organizations

Voorstelling
Bij een MBA-opleiding krijgt een student veel leerstof te zien van de zogenaamde harde managementvakken zoals economie, bedrijfsfinanciering, marketing, boekhouden en strategisch management en zijn de zachte vakken in ondertal. De laatste twee decennia zien we een evolutie bij MBA-opleidingen waardoor deze zachte vakken toch meer naar boven komen. Een concept zoals social corporate responsibility wordt nu bij veel vakken belicht. Bij de MBA-opleiding van Manchester Business School lopen deze zachte vakken als een rode draad door de opleiding. Als student begin je je opleiding met leadership and global events waar de eigenschappen van grote leiders worden besproken om via introspectie na te gaan hoe je dit zelf kan toepassen. Daarna loopt twee jaar lang het vak professional development waar zaken zoals groepscohesie, innovatie en genereren van ideeën worden besproken en toegepast op verschillende taken. Tot slot is het op het einde nog het vak people management en organizations wat een verzameling is van organizational behavior en human resource management.

Bij organizational behavior staat het belang van de organisatie centraal en wordt de vraag gesteld hoe werknemers worden ingezet om de productiviteit van de organisatie te verhogen. Human resource management stelt de omgekeerde vraag en onderzoekt hoe een organisatie kan bijdragen aan de motivatie en productiviteit van de werknemer zelf. Dit heeft tot gevolg dat verschillende zaken twee keer worden belicht in deze cursus, maar uit twee verschillende oogpunten. Motivatie wordt dan onderzocht via formele methodologieën (organizational behavior) alsook via kwalitatieve, gevoelsmatige onderzoeken (human resource management). Dit leidt tot twee contrasterende perspectieven met een heleboel conflicterende informatie. De uitdaging bij uitstek is dus niet om de leerstof te kennen, maar vooral om je eigen mening te ontwikkelen aan de hand van je eigen ervaring en de geziene leerstof.

Professoren

• Michael Bresnen, Manchester Business School professor
• Anthony Rafferty, Manchester Business School professor

Boeken
Aangezien people management and organizations bestaat uit twee disciplines, bestaat het studiemateriaal uit drie boeken in plaats van twee:

• Organizational behavior, geschreven door David Buchanon en Andrzej Huczynski
• Human resource management at work, geschreven door Mick Marchington en Adrian Wilkinson
• Werkboek dat alle belangrijke concepten samenvat, geschreven door Michael Bresnen en Mick Marchington

Het boek van organizational behavior is een schoolvoorbeeld van hoe een tekstboek moet worden opgebouwd, niet alleen qua structuur, maar ook in taalgebruik en academisch karakter. Het boek put zijn theorie uit talloze academische artikelen, maar dat merk je als lezer niet door de ogenschijnlijke simpele manier van schrijven. Met diagrammen en grafieken wordt de theorie op een simpele manier uit de doeken gedaan zonder terug te grijpen naar versimpeling van deze theorie. Het boek grossiert ook in (grappige) cartoons waardoor het soms de allure krijgt van een Dilbert strip waardoor het misschien net iets te licht opgevat kan worden. Het grote voordeel van dit boek is dat het niet vanuit een Amerikaans perspectief naar organizational behavior kijkt, maar gebruik maakt van een internationaal perspectief waardoor de toon (soms) licht verschilt met boeken uit dit vakgebied geschreven door Amerikaanse auteurs.

Het boek van human resource management is eerder uit een academisch perspectief geschreven en is daardoor minder gemakkelijk om te lezen. Het is meer droge tekst met om de paar regels wel een referentie naar een academisch artikel. Dat maakt het boek niet minder waardevol dan zijn confrater uit organizational behavior, maar spoort een student niet zo snel aan om het boek te lezen uit eigen beweging. Dit boekt diept een plethora van concepten uit human resource management uit met een bijzondere aandacht voor employee involvement and participation. Mick Marchington is een autoriteit op dit gebied en dat ervaar je zo ook als je het boek leest. Naar mijn mening is employee involvement and participation het belangrijkste concept uit human resource management en via dit boek steek je een heleboel zaken op.

Onderwerpen
People management and organizations bestaat dus uit organizational behavior en human resource management en elke discipline kent vier thema's.

Organizational behavior:

1. Werkorganisatie en job design
2. Organisatiestructuren
3. Bedrijfsculturen
4. Beheren van verandering bij organisaties

Human resource management:

1. De betekenis van human resource management en de impact hiervan op organisaties
2. Human resource management strategie en de toepassing hiervan in de praktijk
3. Employee involvement and participation (EIP)
4. Beheren van beloningen

Organizational behavior is één van de kerndisciplines uit een MBA-opleiding aangezien het aan de kern van een bedrijf zelf raakt. Het belicht immers de cultuur van een bedrijf, hoe verandering wordt geïnitialiseerd en beheerd en welke structuren een bedrijf kan hebben. Dit is voor veel studenten interessant omdat ze onmiddellijk de terugkoppeling kunnen maken met hun eigen ervaring en omgeving. Iedereen zal wel problemen hebben op de bedrijfsvloer omdat de hiërarchie niet loopt zoals gewenst of omdat er een botsing is qua cultuur tussen twee verschillende departementen. Human resource management onderstreept het belang van personeelsbeleid in een bedrijf. Zelfs met de beste processen en procedures kan je een bedrijf niet leiden aangezien dit bestaat uit mensen. Hier komt de kracht van human resource management naar boven en is het belangrijk om een werknemer thuis te laten voelen in een bedrijf. Vooral in het thema over employee involvement and participation komt dit tot uiting waar het belang van de lijnmanager wordt geaccentueerd bij HRM. 

Persoonlijke opinie

Initieel zag ik een beetje op tegen dit vak omdat ik de zachte aanpak van people management nogal wollig vond. Hiermee bedoel ik dat human resource management wel aanwezig is in een bedrijf, maar nooit zichtbaar is tenzij je het werkelijk nodig hebt en dan is het meestal te laat. Enerzijds beaamt het vak dit beeld omdat het geen pasklare antwoorden biedt (omdat die er simpelweg niet zijn) en meestal terugvalt op generieke theorie die bijna overal op toegepast kan worden. Dat maakt deze materie complex, maar in de workshop moet je de theorie toepassen op je eigen bedrijf en zie je wel de toegevoegde waarde van HRM. Het probleem bij HRM is dat de uitvoering ervan ligt bij de lijnmanager wat meestal competente technische managers zijn, maar van personeelsbeleid weinig kaas hebben gegeten. 

Organizational behavior vond ik dan weer erg interessant omdat de besproken zaken zoals bedrijfscultuur, hiërarchie en beheren van verandering erg tastbaar is in een bedrijf en waar iedereen wel al eens mee geconfronteerd is geweest. De verschillende theorieën worden belicht en gecontrasteerd, maar in tegenstelling tot human resource management schrijft de theorie soms wel pasklare antwoorden voor. Zo heeft Kottler voor change management een achtstappenplan ontwikkeld, maar de realiteit leert echter dat dergelijke plannen zich niet zo gemakkelijk laten implementeren in de harde realiteit. Ook hier geldt dus dat er zelden een pasklaar antwoord bestaat voor problemen wat de materie complex, maar ook uitdagend maakt.

Doe-het-zelf

Op sites zoals Coursera en EDX vind je een heleboel onderwerpen, maar van human resource management en organizational behavior is er momenteel nog niks terug te vinden. Het aanbod op deze sites wordt constant geüpdatet, dus het zal slechts een kwestie van tijd zijn vooraleer deze onderwerpen worden behandeld op deze sites. Dat wil niet zeggen dat je geen informatie op het net vindt. Bij Learnerstv vind je een lessenreeks over organization management alsook twee reeksen over human resource management. Op Youtube vind je bij Armin Trost een videoreeks over human resource management en ook bij Kalyan Chakravarti vind je een videoreeks. Ook over organizational behavior vind je een heleboel video's terug op Youtube.

International business strategy

Voorstelling
Er zijn vakken die zich niet gemakkelijk in een vakje laten plaatsen en International Business Strategy is daar zeker één van. Dit vak kan best beschreven worden als een amalgaam van onderwerpen die gaan over zaken doen op globale basis. Hoewel strategie een belangrijk onderdeel is van International Business Strategy zijn er een heleboel andere onderwerpen zoals entrepreneurship, het beheren van risico's en het betreden van nieuwe markten. Daardoor is het vak een amalgaam van macro-economie, bedrijfsfinanciering, psychologie en sociologie. Voor studenten die wel houden van variëteit is dit vak dus zeker een aanrader als ze geïnteresseerd zijn in de toenemende globalisering van de wereld.

Er wordt met name bijzondere aandacht gespendeerd aan de BRIC-landen: Brazilië, Rusland, India en China aangezien deze landen spectaculair groeien en het doelwit zijn van veel multinationals uit het westen. Er wordt echter wel rekening gehouden met de nuances van elk land. Rusland mag net zoals India een enorm groeipotentieel hebben, de manier van zakendoen is totaal verschillend. Hierdoor kent International Business Strategy enkele raakvlakken met Managing Internationally across Business Systems, maar het eerste vak legt meer de nadruk op hoe je zaken doet in de emerging markets, terwijl het tweede vak meer het culturele en sociologische aspect van deze landen behandelt.
Professoren

• Charles Schell, Manchester Business School gastprofessor 
• Eva Alfoldi, Manchester Business School professor 
• Stefan Zagelmeyer, Manchester Business School professor

Boeken
International Business Strategy maakt gebruik van de volgende twee boeken:

• Werkboek dat alle belangrijke concepten samenvat, geschreven door Charles Schell, Axele Giroud, Rudolf Sinkovics en Mo Yamin. 
• Een zelf samengesteld tekstboek dat bestaat uit verschillende artikels die gaan over internationaal zaken doen met onderwerpen zoals internationale financiering, corruptie, trade theory, markttoetredingsstrategieën en het beheersen van risico's voornamelijk afkomstig uit Harvard Business Review. 

Het vak kent dus geen begeleidend tekstboek maar die rol wordt overgenomen door het werkboek dat een boel tekst bevat. Werkboeken uit andere vakken bestaan meestal uit 100 à 150 pagina's, terwijl het werkboek van International Business Strategy maar liefst 210 pagina's kent die op de koop toe tjokvol zijn gevuld. Het werkboek is een prima mix van academisch perspectief en hoe dit in de praktijk werkt. Zo worden er enkele paragrafen besteed aan entrepreneurship an de kenmerken van een goede entrepreneur. Dit is echter geen exact gegeven want een entrepreneur in China heeft andere kenmerken dan een entrepreneur in de VS en daarom wordt in het werkboek veel belang gehecht aan het nuanceren van theorieën en hoe ze in de praktijk worden gezet.

De artikels uit het zelf samengestelde tekstboek zijn een goede aanvulling op het werkboek en gaan dieper in op onderwerpen die slechts lichtjes worden aangeraakt in het werkboek. Een mooi voorbeeld hiervan is een artikel over infrastructuurprojecten uitgevoerd door westerse firma's in het buitenland. Hier wordt geïllustreerd dat landen uit Azië, Zuid-Amerika en Afrika de voorkeur eraan geven om dergelijke projecten door binnenlandse firma's te laten uitvoeren in plaats van een buitenlandse firma nadat een buitenlandse firma een flinke som geld in het project heeft geïnvesteerd. Aangezien de meeste artikels komen uit Harvard Business Review zijn deze artikels meer gericht op pragmatisme dan academisch inhoud.

Onderwerpen

De volgende onderwerpen worden behandeld bij International Business Strategy:

1. Markttoetredingsstrategieën en samenwerkingsvormen tussen firma's 
2. Evalueren van buitenlandse markten en het inschatten van risico's 
3. Globale strategieën 
4. Evalueren en onderhandelen van projecten in het buitenland 

De workshop is een mix van praktijk waar case studies moeten worden gepresenteerd en besproken en het geven van theorie. De rode draad in deze case studies is het opstarten van het projecten in het buitenland en hoe deze worden gemanaged en onderhandeld. Dit is een goede leerschool voor studenten die zelf bezig zijn met projecten voor westerse firma's in emerging markets. De andere onderwerpen zijn heel divers en kwamen meestal al eens aan bod in andere vakken zoals risk management, managerial economics, marketing of managing internationally across business systems. Het verschil met International Business Strategy is dat deze onderwerpen worden besproken uit internationaal standpunt. Outsourcing is voor veel MBA-studenten een erg bekend onderwerp, maar door outsourcing te koppelen aan de product life cycle theorie is het mogelijk om te verklaren waarom landen zoals Japan gespecialiseerd zijn in het produceren van auto's en elektronica. Door het bespreken van verschillende theorieën is het aan de student om zelf te bepalen wat voor hem wel of niet werkt en hoe hij deze dingen kan gebruiken voor zichzelf.

Persoonlijke opinie

Ik had International Business Strategy in eerste instantie gekozen als keuzevak omdat mijn interessegebied voornamelijk bij strategie ligt. De naam van het vak is enigszins misleidend aangezien strategie één van de vele onderwerpen is van dit vak en bovendien niet erg diepgaand is. Dit vak zal bijvoorbeeld vertellen hoe bedrijven zich uitbreiden in het buitenland, maar verwacht niet dat je een gedetailleerde marketing strategie te zien krijgt om in China een joint-venture op te starten. Dit wordt enigszins gecompenseerd door de workshop waar er een aantal case studies worden gepresenteerd over bedrijven die willen internationaliseren en worden er zaken zoals markttoetredingsstrategieën beknopt besproken. De workshop maakt het vak een stuk praktischer met een heleboel voorbeelden uit de praktijk, inclusief veel input van de studenten en de docent zelf. Dit maakt het vak één van de meest interactieve vakken tussen studenten en docent uit het MBA curriculum en dat is zeker een groot pluspunt.


Doordat International Business Strategy zoveel onderwerpen behandelt, is het vak misschien nog best te omschrijven als een soort van naslagwerk over alle onderwerpen die met internationalisering te maken hebben. Het nadeel van naslagwerken is dat die niet altijd even interessant zijn om te lezen en de relevantie is soms zoek. International Business Strategy heeft in mindere mate ook last van deze kwaal en als je het vak hebt afgerond, besef je dat er nog een heleboel dingen zijn die je niet weet. Het vak is dus eerder generalistisch dan specialistisch van aard en als je graag een specifieke materie wil beheersen is dit vak niet meteen het beste keuzevak.

Doe het zelf

Op het internet vind je meestal wel ettelijke bronnen over de meeste vakken die op een universiteit worden gegeven, maar International Business Strategy is zowat de vreemde eend in de bijt. Op Coursera vind je wel een vak zoals International Organizations Management dat het vak benadert, maar toch wel vrij hard verschilt met International Business Strategy. Op Amazon vind je het boek "International Business Strategy: Rethinking the Foundations of Global Corporate Success" van de Belgische professor Alain Verbeke al vanaf een halve dollar wanneer je tevreden bent met een gebruikt exemplaar. Het gaat niet om de allerlaatste druk, maar het materiaal wat je hierin vindt is nog altijd even relevant. Ook Harvard Business Review is sowieso een aanrader - voor eigenlijk alle strategische vakken - om op de hoogte te blijven van zaken die betrekking hebben op globalisering en het effect hiervan op het bedrijfsleven. Voor de schappelijke prijs van een paar euro's per maand krijg je toegang tot de digitale versie van Harvard Business Review wat geldt als de meest vooraanstaande bron van nieuwe concepten in strategie, leadership, marketing en management in de wereld.

Business simulation

Voorstelling
Het probleem bij het begin van een een MBA-opleiding is dat je een aantal aparte vakken krijgt, maar je niet het gevoel hebt dat je veel bijleert omdat de vakken ogenschijnlijk weinig met elkaar te maken hebben. Het eerste vak dat dit gevoel wegspoelt is Business Simulation dat - weinig verrassend - een simulatie is van de werking van een bedrijf. Je neemt in groep de leiding over van een fictief bedrijf dat een bepaald product produceert. Als nieuw management is het je taak om dit bedrijf winstgevend te maken en word je met alle mogelijke facetten geconfronteerd: de economie van een regio, marketinguitgaven, voorspellingen van verkopen, analyseren van data en het in oog houden van de prijselasticiteit van je product. Het belangrijkste aspect is wellicht de boekhouding en bedrijfsfinanciering want zonder de nodige centen is een bedrijf natuurlijk niet levensvatbaar.

In Business Simulation is het de bedoeling om het aandeel van je bedrijf in de hoogte te stuwen en dat doe je samen met andere groepen die hetzelfde objectief hebben. Dit competitieve element maakt deze simulatie realistischer en het is altijd leuk om te zien hoe goed of slecht je hebt gepresteerd ten opzichte van de concurrentie. De hoogte van het aandeel bepaalt op het einde voor een stuk de score die je voor dit vak hebt behaald.

Professor

• Kevin Gaston, Manchester Business School professor

Boeken

Aangezien Business Simulation voornamelijk een doevak is, kent het eigenlijk geen begeleidende handboeken. Het enige document dat op een boek gelijkt is een briefing die de werking van het vak uitlegt en verklaart wat de begintoestand is voor elke deelnemende groep. Al de rest is voor de rekening van de groep zelf en dan komt het holistische perspectief van dit vak naar boven. Bij het zetten van de prijzen komt er een stukje game theory naar boven want bij de prijszetting zal de ene groep kijken naar de andere en vice versa. Er is ook snuifje managerial economics want de prijszetting kan overslaan naar tit for tat pricing en het is van levensbelang om de prijselasticiteit te kennen, net zoals de marginale kosten om te weten wat het optimale productieschema is en in welk type markt je opereert. Boekhouding en bedrijfsfinanciering zijn dan weer nuttig om op een winstgevende manier te groeien, want dat is toch uiteindelijk je doel. En op deze manier duik je met Business Simulation terug in de boeken die in de boekenkast staan geparkeerd. 

Onderwerpen
Specifieke onderwerpen kent Business Simulation niet omdat het een simulatie is van een geheel bedrijf. Het is echter wel een goede gelegenheid om bepaalde theoretische concepten aan de realiteit te toetsen. Een goed voorbeeld hiervan is sensitiviteitsanalyse. Dit is een onderwerp uit corporate finance waar je je winst en verkoopscijfers gaat analyseren aan de hand van het variëren van één onderwerp. Bij het analyseren van de data kan je op deze manier bepalen wat de winst is wanneer de verkoopsprijs met één euro daalt. Je kan dit concept verdertrekken en een volledige scenario analyse uitdokteren met scenario's waarin verkopen tegenvallen, er meer marketinguitgaven zijn en productiekosten de pan uitswingen.

Op het einde van het vak gebeurt er een debriefing met geleerde lessen die relevant zijn voor de werking van een bedrijf. Het belang van de productlevenscyclus wordt onderstreept net zoals het analyseren van financiële cijfers uit het verleden om zo naar de toekomst te kunnen kijken. Marketing is zowat het enige vak dat niet goed wordt behandeld. In de simulatie wordt het belang van marketinguitgaven geaccentueerd, maar je bepaalt niet hoe deze uitgaven gebeuren. Dat is een puntje van kritiek waar deze simulatie nog aan kan werken.

Persoonlijke mening
Business Simulation is voornamelijk een online vak waarmee ik bedoel dat de meerderheid van de tijd die je in groep spendeert online is. Er is één dag voorzien waar je als groep samenwerkt om de strategische doelstellingen van je bedrijf uit te stippelen en om de beslissingen te nemen voor de eerste twee periodes. Voor de overige acht periodes gebeurt dit via het internet waarbij Skype belangrijk is om samen te discussiëren. Dit vak heeft een hoge hands-on aanpak wat ik wel wist te waarderen. Wanneer de resultaten werden bekendgemaakt, zat ik niet veel later in Excel de implicaties te berekenen om te zien wat de beste beslissing is voor de volgende keer. Het maakt de theorie uit andere MBA-vakken interessanter omdat je hier de kans krijgt om dingen in een simulatie toe te passen en het is altijd leuk om te zien hoe goed of slecht je scoort in een minicompetitie met andere studenten.

Doe het zelf
Een business simulation is niet iets dat je snel op het internet zal tegenkomen en zeker niet gratis. De simulatie Ecoman van HUB komt nog het dichtst bij wat zo'n simulatie inhoudt. De kostprijs van 900 euro voor één dag is echter vrij duur.

Change management: business voodoo of wetenschap in werking?

Jouw functie
De Senior Change & Business Transformation Consultant is verantwoordelijk voor alle aspecten van onze change management consulting services bij de klanten. Dit omvat het mogelijk maken van systeemimplementaties door change management, organisaties ondersteunen tijdens significante transformaties (fusies, overnames, shared services, herstructureringen …) en het creeëren van een change cultuur. Een greep uit het aanbod van verantwoordelijkheden:

• Het ontwikkelen, in nauwe samenwerking met de klant, van een op maat gemaakte change management strategie die rekening houdt met de specifieke situatie, de impact van de change en de gewenste resultaten
• Het implementeren van een sterk change management process met aandacht voor stakeholder management, leiderschap acties, ontwikkelingsplannen, communicatieplannen …
• Advies verlenen op het vlak van organisational redesign interventions die organisationele effectiviteit stimuleren
• Het trainen van business leaders die in staat zijn change en culturele transformatie te begeleiden
• Het organiseren van change consulting projecten van start tot finish

Bovenstaand stukje tekst komt van een jobaanbieding van een "senior change & business transformation consultant" van de firma Delaware. Het gaat dus om iemand die bedrijven helpt bij veranderingen. Dit kan dus gaan van kleinschalige projecten tot grootste transformaties op bedrijfsniveaus zoals bijvoorbeeld een fusie. De vraag is echter of veranderingen gestuurd kunnen worden. 

Size does matter

Het belangrijkste bij dit soort projecten is wellicht de omvang van de verandering die en bedrijf wil doorvoeren. Veel projecten hebben namelijk invloed op de werking van een bedrijf, maar deze verandering is vaak niet meer dan een verandering van gewoontes. Het gaat bijvoorbeeld om projecten waar bij een bedrijf nieuwe tools worden gebruikt. Zelf heb ik als business analyst aan een project meegewerkt bij Euroclear waar Changepoint werd geïntroduceerd. Changepoint is een project- en portfoliomanagement tool met verschillende functionaliteiten. De tool kan gebruikt worden om verschillende ideeën te rangschikken zodat het steering committee vervolgens de meest zinvolle (en winstgevende of kostenbesparende) projecten worden geconcretiseerd, maar het wordt ook gebruikt om projecten op te volgen à la Microsoft Project en door de gewone werknemers om hun tijd te registreren. Bij dit project was ook een change manager betrokken die alle betrokken partijen op één lijn moest krijgen om deze tool zo goed mogelijk te gebruiken. 

Dit is een interessante en uitdagende functie want het overschrijdt de grenzen van een klassiek project. Hier moet je namelijk rekening houden met de bestaande bedrijfscultuur, procedures die gebruikt worden, de algemene attitude van werknemers, eventueel verzet tegen het project en het luisteren naar behoeftes van betrokken partijen. Niet alle partijen zijn namelijk even hard geïmpacteerd door een project. Sommige partijen moeten hun volledige werkwijze herzien terwijl andere partijen een kleine procedure moeten veranderen. 

Bij Euroclear was de implementatie van deze verandering eigenlijk verrassend simpel. Niet omwille van de aard van de job - die is veeleisend en uitdagend - maar wel omdat de factoren die change management moeilijk of gemakkelijk maken de sterren gunstig gezind waren. De verandering kwam er namelijk op vraag van de PMO-dienst (project management office) die het beu was om met allerlei tools de gewenste informatie te bekomen. Met Changepoint was er één tool waar je (bijna) alles mee kon doen. Voor de werknemers van Euroclear betekende dit dat hun leven gemakkelijker werd gemaakt en was de bereidwilligheid om aan dit project mee te werken groot. Ze kenden de visie achter het project en begrepen waarom deze verandering nodig was. 

Een bijkomend hulpmiddel was de overheersende cultuur bij Euroclear. Euroclear is namelijk een dochteronderneming van JP Morgan en zoals algemeen geweten zijn deze bedrijven heel goed en duidelijk gestructureerd. Bij Euroclear is dit ook het geval met een uitgesproken matrixcultuur waar procedures erg belangrijk zijn. Dit stemt overeen met een task cultuur waar expertise en in mindere mater autoriteit belangrijk zijn. Door deze twee criteria te beïnvloeden is het mogelijk om de veranderingen die dit project teweeg brengt te beïnvloeden.

Diamant

Het hoeft geen betoog dat dit voor grotere veranderingen een stuk moeilijker is. De complexiteit zit namelijk in de talloze factoren waarmee je rekening moet houden. Verandering is immers niet wat gepland kan worden. Soms starten bedrijven bewust een veranderingsproject na bijvoorbeeld de aanstelling van een nieuwe bedrijfsleider, maar in verreweg de meeste gevallen zijn externe factoren de oorzaak van verandering. Leavitt heeft deze factoren schematisch voorgesteld in een diamantfiguur. 

Factoren die invloed hebben op veranderingen zijn gerelateerd aan structuur, technologie, mensen en taken wat direct een goed gevulde boterham is. Dit idee borduurt verder op de beroemde bewering van strategiegoeroe Mintzerg die stelt dat structuur en strategie onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden. Voor change management is dus de structuur van een bedrijf, de strategie die het hanteert, de achterliggende technologieën en de mensen die ermee werken van belang. En dit beweegt veel academici ertoe om te beweren dat cultuur belangrijker is dan een bepaalde strategie van een bedrijf. Als je Leavitt's diamantvorm ziet, besef je onmiddellijk waarom veel academici dit zeggen.  d

Consultants hebben hier echter geen boodschap aan en hebben hun eigen agenda die ze moeten verkopen. Dat brengt ons dus bij consultancybedrijven zoals Delaware, McKinsey, Deloitte, KPMG en talloze andere. Zij beweren namelijk dat dit wel gaat met de juiste begeleiding. Maar om te toetsen of dit daadwerkelijk kan, is het belangrijk om eerst te definiëren wat cultuur eigenlijk is en inhoudt. 

De meest gebruikte (en simpelste) definitie van cultuur is dat het een verzameling van waardes, tradities, en gebruiken die in de organisatie gedeeld worden en het groepsgedrag in de organisatie bepalen. Zo kan een bedrijf een matrixstructuur hanteren waar er een task cultuur heerst, terwijl in KMO's we eerder een power cultuur terugvinden waar autoriteit erg belangrijk is en een persoonscultuur bij creatieve beroepen zoals bijvoorbeeld marketingbureaus. De structuur van zo'n organisatie brengt onmiddellijk een eigen cultuur met zich mee. Bij een task cultuur zal het makkelijker zijn om cultuur te beïnvloeden door bestaande processen en procedures aan te passen. Bij een persoon cultuur is dit veel minder evident. 

Kotter heeft zich opgeworpen als een vakgoeroe in change management en heeft acht stappen beschreven die een succesvol change management project moet bevatten: 1. creëer een gevoel van urgentie 2. vorm een coalitie dat het project leidt 3. creëer een visie 4. communiceer deze visie 5. geef mensen de autoriteit om binnen deze visie te handelen 6. creëer kleinschalige winsten 7. consolideer deze verbeteringen om meer verandering te genereren 8. internaliseer deze veranderingen. Deze aanpak wordt door een aantal academici bekritiseerd omdat het een stappenplan hanteert bij veranderingen, terwijl veranderingen iteratief zijn in plaats van lineair. Zo'n stappenplan zal bij een incrementele verandering in een task cultuur zoals het Changepoint project bij Euroclear werken, maar biedt te weinig voedingsbodem bij transformaties van organisaties. 

Organizational development

Voor transformaties van organisaties bestaat er een alternatief in de vorm van organizational development (OD). OD verschilt van klassiek change management in de zin dat het zich richt op de lange termijn en het bedrijf en niet zozeer het project an sich. Het probeert met andere woorden de onderliggende sociale, culturele en politieke factoren van een bedrijf te beïnvloeden. Dit is gemakkelijker gezegd dan gedaan want dit een werk van lange adem waar de effecten niet meteen meetbaar zijn en het is moeilijk om te zeggen of er significante veranderingen in een bedrijf plaatsvinden omdat veranderingen gestaag worden geïmplementeerd. Bij OD wordt er onderzoek gedaan naar de verbeteringen die in een bedrijf kunnen plaatsvinden en dit zijn dikwijls kleine interventies. dd

Bij een klassiek change management traject is dit bijvoorbeeld werken met een maandelijkse nieuwsbrief om betrokken partijen de voortgang van het project te laten bekijken. OD betrekt de partijen echter door bijvoorbeeld via team building activiteiten een grotere teamcohesie te creëren. Dit is dus met andere woorden een "softere" aanpak van change management en geniet daarom niet altijd de voorkeur van bedrijfsleiders omdat het zich moeilijk in doelen en indicatoren laat uitdrukken. De meeste academici zijn het er echter wel over eens dat deze aanpak efficiënter is om veranderingen te verankeren in een organisatie dan klassieke change management projecten en zeker als het gaat om het transformeren van een totale organisatie. 

De hamvraag blijft of change management - of het nu OD of een klassiek project is - werkt. Het antwoord is ambigu. Bij incrementele projecten met een geringe verandering zal de efficiëntie groter zijn dan bij grote transformaties. Mensen zijn namelijk gewoontedieren en het is verbazingwekkend hoe moeilijk het soms is om deze gewoontes te wijzigen. De realiteit leert dat de meeste projecten hun gewenste doel niet bereiken omdat de hoeveelheid van factoren waarmee je moet rekening houden niet meer te overzien is. Anderzijds is er een soort van veranderingsvermoeidheid bij veel bedrijven omdat het aantal grote transformatieprojecten om de drie, vier jaar opnieuw worden opgestart. De enige constante in verandering is dus dat het constant aanwezig is.  

Information systems & internet strategy

Voorstelling
ICT-management was wellicht te gewoontjes als naam voor een vak dus hebben ze bij Manchester Information Systems & Internet Strategy (afgekort ISIS) boven de doopvont gehouden wat eigenlijk... ICT-management is. Het vak maakt gebruik van een technocratisch perspectief wat zoveel wil zeggen als het begrijpen van enkele basisprincipes uit ICT om zodoende de managementaspecten van ICT te ondersteunen en bepalen. Het technische lingo wordt tot het hoogst noodzakelijke beperkt en valt zelfs als je helemaal niks van informatica kent heel goed mee. Veel ingewikkelder dan service-oriented architecture worden de termen niet. Belangrijk voor een ICT vak is dat het up to date is en dat is met ISIS zeker het geval. Het handboek is verrassend actueel met opkomende trends zoals BYOD (bring your own device), business analytics en big data.

De professoren voor dit vak benadrukken de rol van het internet bij bedrijven in ook voor het vak zelf. Buiten hand handboek is er geen extra studiemateriaal, maar zijn er wel een aantal extra academische artikelen en rapporten over bepaalde onderwerpen. Zo vind je hier meer informatie over de rol van de chief information officer (CIO) en wat business analytics in de toekomst kan betekenen voor bedrijven. Je wordt dus gestimuleerd om deze zaken te lezen en om zelf meer informatie op te zoeken. Door deze vorm van vrijheid kan je het vak zelf zo licht of zwaar maken als je zelf wil. Het grootste nadeel is dat er geen raamwerk bestaat van artikelen of boeken waarop je kan terugvallen. IT governance is een belangrijk onderdeel van het vak, maar er zijn geen richtlijnen van welke boeken en artikelen die je kan raadplegen. Daardoor kan je soms door de bomen het bos niet meer zien.

Professoren

• Babis Theodoulidis, Manchester Business School professor
• Stephanos Strickland, Manchester Business School professor

Boeken

ISIS telt slechts één boek:

• Strategic management of information systems, geschreven door Keri Pearlson en Carol Saunders

Alle andere vakken (met uitzondering van global events & leadershipt) hebben minstens één handboek geschreven door de academici van Manchester Business School en een begeleidend handboek. ISIS valt onder deze standaard en doet het slechts met één handboek. Het boek biedt een goed overzicht van alle aspecten van ICT-management, is actueel en benoemt de opkomende trends in het ICT-landschap. Het boek is bedoeld als een introductie in ICT-management en je moet dan ook niet dezelfde diepgang verwachten zoals boeken die gespecialiseerd zijn in één onderwerp (bv. IT governance: how top performance manage IT decision rights for superior results van Weill en Ross die gelden als autoriteiten op het vlak van IT governance). Zelfs al heb je een ruime (technische) kennis van ICT is het boek van Pearlson en Saunders nuttige lectuur om zaken te heropfrissen en om nieuwe zaken te lezen. Via het boek ben ik bewust geworden van de trend van big data en rapporten van Accenture en IBM bevestigen dat big data één van de grootste uitdagingen zal zijn van de nabije toekomst. 

Onderwerpen

Het boek van Pearlson en Saunders bestaat uit volgende twaalf hoofdstukken:

1. Strategie en organisatie
2. Het gebruik van informatie resources
3. Organisatiestructuur
4. Globale samenwerking
5. Globale business processen
6. Architectuur en infrastructuur
7. Kosten 
8. IT governance
9. Outsourcing
10. Het beheren van projecten
11. Business analytics
12. Ethische richtlijnen voor het gebruik van informatie

Elk hoofdstuk telt zo'n twintig pagina's waardoor het boek vrij licht verteerbaar is. De onderwerpen zijn zeker en vast relevant, hoewel er hier en daar bekend terrein wordt betreden. In het strategische luik van het boek wordt er uitgeweid over Porter's 5 forces en de value chain, terwijl bij het bespreken van de kosten oude bekenden opduiken zoals de net present value. Toch is een heropfrissing van deze termen geen slechte zaak, want ze worden nu uit een ander perspectief bekeken waardoor je beeldvorming enigszins verandert. Bij outsourcing komt de bekende make-or-buy beslissing weer langs, maar wordt er verder op in gegaan omdat bedrijven meermaals van outsourcing naar insourcing zijn gegaan en alles wat ertussen ligt. Het is dus niet zomaar een beslissing waarin je afvraagt of een product of dienst van strategisch belang is, gevoelige informatie bevat en goedkoper gemaakt kan worden door een externe partij. Het is helaas veel complexer dan dat. 

De professoren voegen daar een aantal extra artikels aan toe die gaan over de rol van de chief information officer, de rol van business analytics en big data en nog een aantal andere onderwerpen. Deze onderwerpen dienen namelijk besproken te worden op een discussieforum met in totaal tien onderwerpen. Deze bijdrage staat op twintig punten gequoteerd, maar sommige onderwerpen zijn naar mijn mening weinig relevant (bv. hoe kan je de strategie verbeteren van de University of Manchester op het vlak van ICT) of komen interessante onderwerpen zoals big data nooit van de grond door het geringe aantal studenten dat dit vak volgt. 

Persoonlijke optie

ISIS wijkt af van andere vakken doordat het puur online wordt gehouden en beschikt dus niet over een driedaagse workshop. Er is weliswaar een virtuele workshop die plaatsvindt in het midden van oktober, maar eigenlijk is dit niet meer dan een verplicht nummertje. Je moet dan namelijk een groepspresentatie voorstellen waarover je feedback krijgt. Een dag later krijg je een presentatie van een CIO te zien wat eigenlijk het hoogtepunt van dit vak is. Het probleem bij uitstek van ISIS is de verwaarloosbare begeleiding van de twee professoren. Voor de groepspresentatie kregen we slechts anderhalf week voor de presentatie te horen met wie we moesten samenwerken en waarover het onderwerp moest gaan. Voor een opleiding waar iedereen een drukke agenda heeft en per groep er mensen in verschillende werelddelen zitten (opzettelijk gedaan per groep) is dit alles behalve een makkelijke opgave. 

Met enkel een handboek van een kleine vierhonderd pagina's en een handvol artikels is het vak bijzonder licht van stof en heb je niet de indruk dat je veel bijleert hoewel het materiaal zelf interessant is. Voor de groepspresentatie en mijn afsluitende final assignment had ik IT governance als onderwerp en heb ik zelf informatie over het onderwerp gezocht waardoor ik toch ten minste over dit onderwerp vrij veel te weten ben gekomen. Door de gebrekkige begeleiding voor ISIS is dit vak moeilijk aan te raden aan andere studenten. Dit vak kon vele malen interessanter zijn als er een normale driedaagse workshop aanwezig was en een begeleidend handboek van de professoren. 

Doe het zelf

Leerstof over ICT-management vind je minder frequent op het internet dan dat van andere business vakken. Meestal zal je materiaal aantreffen dat gaat over een bepaald onderwerp zoals big data, informatiebeveiliging of risk management in IT. Zelf maakte ik naast het boek van Pearlson en Saunders ook gebruik van corporate information strategy en management van Applegate wat door veel andere business schools wordt gebruikt. Er zijn dan natuurlijk ook nog een heleboel gespecialiseerde boeken zoals dat van Weill en Ross over IT governance waar je op het internet ook erg veel informatie over kan vinden. 

Corporate finance

Voorstelling
Wat is het belangrijkste aspect van een bedrijf? Het is een open vraag waar je meerdere antwoorden op kan formuleren. Zonder marketing ontbeert het een bedrijf aan mogelijkheden om producten te verkopen en heeft het geen inkomsten. Zonder een fatsoenlijke boekhouding is het voor een bedrijf niet duidelijk welke producten en klanten winstgevend zijn en welke niet. En zonder efficiënte interne processen creëert een bedrijf geldputten die kunnen uitgebuit worden door concurrenten. Een standpunt dat iedereen wel deelt, is het uitgangspunt van corporate finance: het creëren van rijkdom. Bedrijven hebben dit puntje met stip op nummer één in hun agenda genoteerd en daarom is corporate finance zo belangrijk. Dit vak legt namelijk uit hoe deze rijkdom wordt gecreëerd.

In corporate finance zijn er twee erg belangrijke beslissingen: investerings- en financieringsbeslissingen. Bij investeringen gaat het erom dat een investering zijn kostprijs terugverdient. Investeren in projecten die verlieslatend brengen een bedrijf enkel schade toe en daarom is het belangrijk om te weten en te berekenen of een project al dan niet winstgevend is. De wiskundige formules achter concepten zoals IRR en NPV zijn vrij eenvoudig, de reden waarom juist deze methodes worden gebruikt en wat bijvoorbeeld de opportuniteitskost is dan weer heel wat minder. Financieringsbeslissingen gaat over het tegenovergestelde en legt uit hoe geld kan worden opgehaald en gespendeerd. Dit is een delicate beslissing want een goede beslissing zal als evident worden beschouwd, terwijl een slechte beslissing een bedrijf enorme schade kan toebrengen. Corporate finance is daarom in de eerste plaats begrijpen wat er juist schuilt onder bepaalde beslissingen en dan pas de obligate calculaties.

Professoren

• Arif Kurshed, Manchester Business School professor
• Abdulkadir Mohamed, Liverpool Management School professor

Boeken

Corporate finance maakt gebruik van volgende drie boeken:

• Principles of Corporate Finance (10de editie), geschreven door Richard Brealey, Stewart Myers en Franklin Allen
• Initial Public Offerings: The Performance and Mechanics of IPOs, geschreven door Arif Khurshed
• Werkboek dat alle belangrijke concepten samenvat, geschreven door (onder andere) Arif Khurshed

Van alle vakken in de MBA-opleiding doet corporate finance wellicht de beste zaak als het aankomt om studenten hartkloppingen te bezorgen. Van corporate finance is het namelijk maar een kleine stap naar wiskunde en gezien de diverse (sociaal wetenschappelijke) achtergrond van veel MBA-studenten is dit vak niet onmiddellijk hun lievelingsvak. De boeken dragen er ook niet onmiddellijk bij om deze vrees weg te nemen. Vooral de dikke pil van Principles of Corporate Finance is ééntje die opduikt in nachtmerries. De eerste hoofdstukken handelen namelijk over investeringsbeslissingen en vanaf hoofdstuk twee wordt er een heel legio aan formules gepresenteerd om zaken zoals present value, future value, perpetuities en annuïteiten te berekenen. De formules zijn nooit erg moeilijk, maar er zijn zoveel zaken waarmee je moet rekening houden waardoor relatief simpele oefeningen plots onkraakbare hersenpuzzels zijn geworden. Dit gaat rustig door tot hoofdstuk zes en ondertussen zie je allerlei berekeningen de revue passeren voor obligaties, aandelen, inflatie en intresten. Daarna wordt het wiskundige karakter van het boek naar de achtergrond verdrongen en neemt de theorie een prominentere plaats in. 

Het moet gezegd worden dat het boek niet erg gemakkelijk is om te lezen. Met zijn bijna duizend pagina's en kleine lettertype dwingt het boek meteen respect af. De manier waarop het is geschreven is een beetje tongue in cheek en vanuit een Amerikaans perspectief. En het moet gezegd worden: soms kan het eenvoudiger geformuleerd worden. Toch is het vrij duidelijk boek. Het legt de concepten helder uit, maar het gebeurt helaas wel eens (zeker in de eerste hoofdstukken) dat je een zin twee of meerdere keren zal moeten lezen om het volledig te doorgronden. Het is een manier van redeneren die je eigen moet maken en eens je ermee weg bent, leer je het boek waarderen voor z'n talrijke voorbeelden en diverse theorieën die het belicht en samenvat. In het Engels zegt men wel eens "easy to learn, hard to master" en voor dit boek kan je eigenlijk het omgekeerde zeggen. 

Het vak telt een tweede, beduidend kortere boek dat initial public offerings belicht. Zeg maar het proces dat voorafgaat wanneer een bedrijf met zijn hele hebben en houden naar de beurs trekt. Dit boek is een stuk eenvoudiger en korter dan dat van Principles of Corporate Finance, maar slaagt er toch in om alles wat ook maar enigszins te maken heeft met IPO's toe te lichten. Vooral de prestaties van bedrijven die een IPO ondernemen levert enkele verrassende conclusies op. Tenslotte is er ook nog het werkboek dat alles samenvat. Waar het werkboek voor het vak accountancy een op zichzelf staand werk is, is dat voor corporate finance niet het geval. Daarvoor is de uitleg in het werkboek te beknopt en telt het te weinig oefeningen.

Onderwerpen

Het vak bestaat uit drie grote onderwerpen:

1. De investeringsbeslissing bestaande uit het berekenen van de present value, het waarderen van activa, berekenen van obligaties en aandelen, identificeren van relevante cash flows, sensitivity analysis en alternatieve methoden voor het berekenen van investeringen (zoals de internal rate of return)
2. De financieringsbeslissing dat bestaat uit risico en return, diversificatie en portfolio theorie, capital asset pricing model, weighted average cost of capital (WACC), de kapitaalstructuur van een firma en de factoren waarmee het rekening houdt om de kapitaalstructuur te bepalen (oa. gebruik van tax shield)
3. Het laatste onderdeel bestaat grotendeels uit theorie die gaat over IPO's en waarom bedrijven terug privaat worden, private equity en venture capitalism en pay-out policy (het uitkeren van dividenden en terugkopen van eigen aandelen door een bedrijf)

Het nadeel van deze structuur is dat deze onderwerpen net iets te veel in afzondering worden besproken, terwijl ze eigenlijk met elkaar verweven zijn. De WACC (weighted average cost of capital, de gemiddelde kosten die schuld en eigen kapitaal met zich meebrengen) wordt bijvoorbeeld later besproken, terwijl dit toch ook een belangrijk concept is voor een investeringsbeslissing. Een bedrijf kan namelijk gebruik maken van de WACC om te bepalen met hoeveel procent het toekomstige cash flows zal verminderen. Al het materiaal een tweede keer lezen, biedt dus het voordeel dat je allerlei onderwerpen met elkaar kan linken en beter in hun context kan plaatsen. 

Persoonlijke opinie

Corporate finance is een vak dat in het derde semester van de MBA-opleiding van Manchester wordt gegeven, maar ik leg het examen volgende week af, terwijl ik nu in het vijfde semester zit. Ik heb dus met andere woorden het examen twee keer laten uitstellen en dat met goede reden. Ik schreef eerder dat het begin van het boek Principles of Corporate Finance vrij saai was en het kon me niet warm maken om het examen af te leggen. De voorbije weken heb ik de tanden op elkaar gebeten om me er toch over te zetten en na het onderdeel van de investeringsbeslissing viel de rest erg goed mee. Het gedeelte over portfolio management vond ik zelfs interessant omdat ik een aantal jaar geleden nog bij een investeringsproject heb gewerkt bij een bank. Op deze manier kan ik de theorie linken aan de praktijk en klinken concepten zoals rebalancing, diversificatie en variantie me een stuk bekender in de oren. 

Het gedeelte over IPO's en pay-out policy is ook interessant als je de actualiteit op de voet volgt. Een interessant voorbeeld hiervan is Apple. Wijlen Steve Jobbs hield er een conservatief beleid op na waarin geen plaats was voor het uitkeren van dividenden. Na zijn overlijden nam Tim Cook de fakkel definitief over en besliste hij om wel dividenden uit te keren en schoot de prijs van het aandeel de hoogte in. De theorieën die hier achter zitten, worden uit de doeken gedaan en kan je op jezelf als individuele belegger ook toepassen. Het eerste gedeelte over de investeringsbeslissing blijf ik helaas saai vinden, hoewel er soms interessante stukken inzitten zoals het berekenen van de prijs van een aandeel via de zogenaamde discounted cashflow technieken. 

Doe het zelf

Er zijn zoveel bronnen op het internet over corporate finance dat ik niet weet waar ik moet beginnen. Op Youtube vind je een reeks van lessen van professor Rasa Karapandza die de beginselen van corporate finance uit de doeken doet. Krassimir Petrov doet hetzelfde met financial management en investments. Ook op de usual suspects zoals learnerstv, EDX, iversity, coursera en academic earth vind je een heleboel cursussen. Eigenlijk te veel om op te noemen, dus de kunst bestaat erin om de meest zinvolle cursussen eruit te pikken.